你有創造力嗎？
曼弗雷德。凱茨。德。弗里斯在《至高無上的囚徒》一書中，曾經對富有創造力的人總結了他們的特征。
求知欲旺盛。
直覺靈敏（直覺也是一種推理形式，依靠的是不同尋常的信息渠道）。
因為直覺靈敏，所以對外界刺激非常敏感。別人無意識地忽略掉的事物，他們往往會注意到，之所以如此，一個原因就是，他們能夠應對認知復雜性，既能見到森林，又能見到樹木。
能從別人眼里的一團亂麻中發現規律。
能夠內化印象并制造關聯（即能夠把感知到的東西記在腦海，并把一些毫無關系的東西聯系到一起）。
極富遠見，圍繞遠期目標行動。
堅定執著，不怕冒險。在不明真相的人看來，他們工作輕松，其實是因為他們提前做了大量準備和籌劃。
真正富有創造力的人，高度容忍模糊性，不容易出現提前閉合（即不會在證據不足的情況下草率下結論，進而看不到其他可能性）。他們可以忍受暫時擱置問題引起的緊張和懸疑。
但是，他們也容易焦慮，也許是因為他們總是對自己制造的東西不滿意。
正如這些特征表明的那樣，富有創造力的人是個矛盾體：叛逆，與此同時也很敏銳。富有創造力的人，對所處行業的需求變化異常敏感。當客戶對現狀不滿意，他們往往是第一個認識到需要進行變革的人。他們不僅會認識到變革需要，而且會采取行動實施變革。真正富有創造力的人就像希臘神普羅米修斯（“普羅米修斯”的意思是“先知先覺”）。富有創造力的人有時能夠預測未來。
自由聯想誰說普通人沒有創造力
是不是沒有創造力的人就要徹底放棄？ 別灰心一般人的創造力是可以通過訓練加以提高的，比如，使用發散式（聯想式）思維而不是聚合式（分析式）思維。發散式思維，流暢性和靈活性要高很多，與創造力有關。
頭腦風暴法（Brainstorming）——一群人各抒己見，暫時不對任何意見作出評價，以盡可能多地產生創意；
屬性列舉法（Attribute listing）——觀察分析事物或問題的屬性或特點，然后針對每項屬性或特點提出改良或改變構想；
提喻法（Synectics）——以大量聯想為基礎，以不同事物之間的相同點或類似點為紐帶，充分調動想象、直覺、靈感等功能，巧妙借助其他事物找到突破口；
橫向思考法（Lateral thinking）——不是過多地考慮事物的確定性，而是考慮多種選擇的可能性；關心的不是如何完善舊觀點，而是如何提出新觀點；不是一味地追求正確性，而是追求豐富性。
這些策略，彼此之間很難精確區分開來。它們似乎有一個共同點：暫停評判，防止提前閉合，鼓勵自由聯想。
試圖揭示創造力本質的研究者指出，創造過程包含一系列步驟，可以分為明顯的幾個階段。第一個是準備階段，收集相關信息；第二個是醞釀階段，琢磨所得信息，希望發現什么關聯，這個階段，無意識腦唱主角；第三個是明朗階段，可以想象阿基米德想出判斷王冠是否純金的方法后光著身子沖到錫拉丘茲的大街上大喊“找到了！”的樣子；最后一個是求證階段，檢驗所做發現。
給“麻煩”保留點陽光
有一種悖論一直在企業中存在著，一面憂慮員工的創新意識不夠；一方面又在有意無意地壓抑員工創新的火花。
事實上這很好理解，在商業環境下，對于那些不喜約束的創造型人才而言，某種格雷沙姆創造力法則也許在起作用：不是劣幣驅逐良幣，而是墨守成規者驅逐標新立異者。在很多組織，富有創造力的人被視作麻煩制造者，結果最后真的陷入麻煩而離開。
實際上，員工的創新是需要管理者精心培養的，鼓勵員工在工作中創新，同時也能提高員工對企業的忠誠度和員工工作的成就感。
環境靈活。高度拘泥于形式的環境往往會扼殺創造力。工作內容不該規定得太死，員工不該困在同一崗位。任務互賴和工作輪換也是有用的；了解其他工作的細節，可以開闊眼界。跨領域項目組也是有用的。“越級”不該是個貶義詞，組織不該要求員工必須通過正式等級渠道進行溝通。
獎勵創新。恰當的獎勵體系應該挑出項目成功背后提供創意的人，認可他們，讓他們從項目所得里提成，或者給予其他獎勵，感激他們對項目的貢獻。然而，富有創造力的人并不是主要為了獎勵而工作，看到自己的創意變成現實，對他們重要得多。此外，讓貢獻創意的人參與行動，能賦予他們很強的公平感。
接納多元化。為不服管的人留下一席之地。這些不服管的人也許會問一些令人不悅或不同尋常的問題，但是他們也有可能成為發現新的產品利基或者想出更為有效的解決辦法的人。總體而言，多元化群體，決策時間也許更長，但是得到創造性決策的可能性也更大。
冗余資源。組織應該留有必要的冗余資源（財力、物力、人力），這很重要。最初看似不掙錢或者與組織愿景無關的項目，能夠獲得設備和資金嗎？這些資源容易獲得嗎？需要不斷為項目爭取資源和時間的人，思維不會多開闊，創造不出什么好東西。
允許犯錯。不可以犯錯的人，不會做決定，也不會承擔風險。富有創造力的人在這種環境下待不了多久。
信息透明。保密只會造成猜疑而不是合作。神秘兮兮的氛圍不利于互幫互助，相反更可能引起鉤心斗角。這些因素，很多可以總結為“信任”。如果沒有信任感，如果人們為自保而擔憂，那么員工和組織之間的心理契約就會破裂。心理契約破裂，首先遭到扼殺的就是創造力。
歡迎變革。經理人必須打造一個靈活多變的組織，也就是具有學習能力和變革能力的組織。沒有變革，就沒有創造力。
共享愿景。人們清楚地知道組織想實現什么嗎？目標足夠清晰嗎？目標也不該太過詳細，只需指出大方向。可以通過角色模型、導師和創新帶頭人指出大方向。
培訓和教育。創造成果的出現也許看起來是意外的，但是事前往往經過了多年的準備和努力。當然，其中總有運氣成分，但是，正如像亞歷山大。弗萊明等人發現的一樣，越努力，就越幸運。不僅需要充分準備，而且需要愿意一次又一次嘗試，再多挫折也不怕。
提供挑戰。并且讓他們覺得自己對組織而言必不可少。高級經理人必須知道怎么表達對創新的期望。領導者應該隨時準備支持員工提出的新想法，包括瘋狂的新想法。如果你設定高期望、提供必要的資源，員工就會試著把新想法付諸實踐。
