HR這項工作看起來門檻不高，但是真正做好HR的職場人微乎其微。他們每天處理著大量繁瑣的事務性工作。在職場上，HR并不像銷售、財務那樣備受重視，升遷的機會也渺茫，于是大多數HR選擇了轉行。本著做一行，愛一行的職業精神，作為HR，我們有必要重新了解這個崗位。
一、新HR的困惑
出于多方面的原因，或因為不像銷售人員那樣受公司重視、或因為每天周而復始的處理大量瑣碎的事務性工作、或因為職業升遷機會太少，不少剛入行的HR出現了這樣或那樣的困惑，這時大家應該弄清楚自己到底是“職業困惑”還是“職位困惑”，也就是說是不喜歡也不適合這個職業還是這個職位帶給自己的成就感太低，這是準備在這個行當繼續發展下去的每一個HR都要深思熟慮的事情。
這里面涉及到的是面對比較浮躁的社會，HR應如何理性思考自己的現實狀況和職業發展規劃的問題。跳槽或許能夠暫時解決職位晉升問題，但是如果內心真正的職業困惑沒有解決，還是無濟于事。
也就是說新入行的HR一定要對自己的職業定位和職業興趣有一個非常清楚的認識，要從內心里真正愿意去做HR才行。特別對于現在學HR的年輕人來講，他們往往認為學了HR專業就應該做HR工作。
實際上學校里給學生傳達的信息有的是不準確的，結果對于企事業單位里的HR具體應該做哪些事情，學生們往往一知半解，也很難準確判斷自己是否真的適合做HR.其實很多從事HR工作的人都知道，真正適合做HR的人不一定必須是學HR專業的，而且做好這項工作所需要的很多素質是在HR專業之外的。
除了職業取向的困惑外，不受重視以及大量事務性的工作也是不少HR所困惑的，在此，我們需要提醒HR新人注意：人力資源管理的價值在于服務，HR新人無可避免的需要天天做雜事，包括一些行政事務，沒有工夫研究策略性質、流程性質的東西。
尤其是一些不足百人的小公司，人事、行政都是合而為一的，不少HR為這種制度安排不滿，認為這是HR發展滯后的表現，其實在國內外最先進的公司，如聯想、Google，HR也涉及大量事務性工作的，畢竟為員工創造好的工作環境、打造和諧的員工關系這也是HR份內的事情，所以說真正的HR工作就是給人搭臺。
對此，HR經理人要有一個良好的心態和充分的心理準備。當然HR的價值是不僅僅限于這些行政事務的，這在后文的“人力資源工作的三個階段中”有更為詳細的闡述。
二、HR的價值觀：成就感源于讓別人更卓越
人力資源領域里面更多體現的不是個人英雄主義，而是要跟業務部門密切合作。就像演電視劇，業務部門才是演員，所有的成就都是由他們呈現的，HR只是幕后工作者，就像編導，節目編得再好，收視率再高，但別人往往并不知道編導是誰。那么在這種幕后英雄式的狀態下，如何來體現HR的價值，激勵HR繼續做下去呢？
HR需要時刻調整好心態，不應該有過強的功利性，其工作的著眼點是讓別人更卓越，否則總覺得自己的功勞被忽視，自己的價值得不到立竿見影的直觀體現，這就與HR工作的性質相背了。
這也提醒HR經理，不要總抱怨老板不信任自己、不重視HR工作，而是首先在現有資源條件下真正做出讓老板、經理和員工覺得值得重視的事來，到那時別人便會自動地重視你了，這是一個螺旋式的上升過程。
HR要清晰的意識到人力資源部不是一個直接創造利潤的部門，它是一個服務支持體系，也就是說HR要透過服務來提升自身的價值，這與銷售、生產等直接創造利潤的部門是不一樣的。那么怎樣才能不斷地提升人力資源服務的質量呢？
這需要分清服務對象是誰，那就是員工和老板。
員工關注個人發展，老板關注企業績效提升，所以，HR就要通過讓員工取得個人成就，進而讓公司整體績效得到提升，來體現自身的價值。那么HR又怎樣同時代表員工和老板的利益，服務于他們呢？我認為這就要善于“借力打力”。
通過不斷收集員工和老板的意見，把他們最關注的問題通過數據分析出來，了解誰需要做什么，這就是“借力”。比如做培訓，一定要進行培訓需求調查，否則培訓將很難滿足工作的真正需要。
另外，既知其然還要知其所以然，也就是要知道為什么做以及怎樣去做，這就是“打力”。比如要知道薪酬管理不僅是預算人力成本、計算發放工資，更重要的是通過薪酬保留和激勵員工，這才是薪酬管理的真正價值。
人力資源工作如果做得好，至少應體現在兩個方面：首先是整個公司員工的精神面貌和工作氛圍會有很好的改觀；其次是表現出很強的團隊戰斗力，發揮出一個組織的力量，而不是某個人的力量。這樣，整個組織的面貌、戰斗力、內部有序性和條理性都會不一樣，從而把組織的功能發揮到極致。
HR要審視自己的價值觀，或許公司最重視的是銷售或者研發從而在某種程度上忽視了人的價值，但HR自己一定要認識到企業發展中人的價值及人性化管理的重要性，要在內心深處提高對“人”的尊重程度，主動增強做“人”的工作的興趣。
三、人力資源工作的三個階段
人力資源工作的發展可以明確地分為三個階段：
第一個階段是被動地提供服務，剛剛踏入HR門檻的人，所做的服務大多是被動的，領導讓干啥就干啥；
第二個階段是關注于提高自己的技術和專業性；
第三個階段則是成為業務部門的戰略伙伴，這包括參加業務部門的例會、共同分析業務問題等，HR不能關起門來自己做。
而這三個階段是相輔相成的，戰略合作伙伴地位的實現，要靠對人力資源專業知識與方法的熟練掌握，要靠為業務部門提供的越來越優質的服務。
這種由被動到主動的服務改善，將為企業帶來更多的效益。美國的一個研究顯示，企業94%的效益提升來源于系統和流程的改善，只有6%是源于個人的績效改善。所以，企業要想獲得更多的效益，關鍵是要分析妨礙績效提升問題的原因，然后通過流程和系統來改善績效。
人力資源的績效改善關鍵在于跟人力資源相關的公司戰略、系統和流程以及技術應用。HR方面的技術應用有很多，比如用于人才選拔的心理測評、360度評估等等。
這些技術在業務部門的應用能增加其對人力資源的支持程度，比如某個部門主管之前對人力資源管理的認識比較少，認為就是招人、發工資，后來一份針對他部門新員工的專業人力資源測評報告，讓他深刻認識到要建立一個團隊需要不同潛質與特點的人，而人力資源測評能夠讓他辨別出不同人的特質，這對于管理團隊具有非常重要的作用，并由此徹底改變了他對人力資源部的印象。
不過，人力資源管理工作并不只是一個越來越專業化的工作，同時更需要越來越與公司的主營業務結合起來才行。如果HR每次都能抽出時間參加業務部門的例會，就會發現HR的價值會有不同層面的體現。
所以，HR不能只在人力資源部談人力資源，一定要跟業務部門一起交流關于績效和人才的問題，用他們能聽得懂的“人才”的概念，而非“人力資源”的概念與他們交流，他們才更愿意和你溝通，這也是提升HR價值的一個手段。
