潛力成為識人新標準
人才識別經過了不同階段，最早選拔的標準多與體能相關。后來，智力、經驗和業績成為標準。20世紀80年代，人才識別的新標準變為能力，直到今天依舊盛行。
如今，我們剛進入識別人才的第四個時代，潛力成為重中之重。如今的商業環境酷似戰場，復雜、多變、模糊且充滿不確定性，以能力來評估和任免人才顯然已經不夠。
同一個人，目前成功擔任某一職務，并不意味著他在新職務上也能成功，因為競爭環境、公司戰略、合作對象和團隊成員都會發生變化。所以現在問題不是你公司的員工和領導是否具備正確能力，而是他們是否具有學習新能力的潛力。
遺憾的是，鑒別潛力要比能力困難得多，但并非無法實現，我在后文詳述如何去做。
評估高潛力人才的四種指標
最重要的一步是選對人。正如亞馬遜CEO貝索斯在1998年所說：“制定人才聘用高標準，現在是、將來也是公司成功最關鍵的要素。”那么在評估求職者和員工時，如何衡量其潛力呢？
我們發現衡量潛力的第一個指標是正確的動機，以強烈責任感和極高投入度去追尋一個大公無私的目標。高潛力者不僅有上進心，希望個人能有所建樹，也心存高遠集體目標，他們往往十分謙遜，努力做到更好。
我們把動機放到首位，因為動機不容易改變，而且通常是潛意識的流露——這是一種品質。如果某人動機總是考慮一己之利，他根本不會改。
除了正確的動機，我們還判斷出有潛力候選人具備的四種特質：
好奇心：渴望獲得新體驗、新知識以及別人反饋，以開放心態學習和改進。
洞見：收集并準確理解新信息的能力。
參與：善于運用感情和邏輯進行溝通，能夠說服他人并與他人建立聯系。
決心：面臨挑戰或在逆境中受挫時，依舊能為目標不懈努力。
那么如何一眼辨別出應聘者或員工的潛力？
我們可詳細梳理其生活和職業經歷。通過深入的談話，討論其職業經歷，做詳盡的背景調查，挖掘出候選人的很多故事，進而判斷其是否具有或缺乏這些特質。比如，不能直接問“你有好奇心嗎？”而應該尋找種種跡象，判斷他是否愿意自我提高、喜歡學習，以及能否在失敗中吸取教訓。
比較恰當的提問方式：
1.如果有人頂撞你，你會作何反應？
2.如何讓團隊中其他成員發表意見？
3.如何拓展思維、增加經驗和進行個人發展？
4.如何建立學習型組織？
5.如何了解未知的領域？
提問題時，應要求對方回答具體事例，深入了解動機、洞見、參與和決心。還要與了解他的經理、同事和直接領導詳談。
另外，重視招聘過程準確度的企業能大幅提高成功選拔人才的概率。例如，亞馬遜擁有數百名兢兢業業的內部招聘專員，開設有效評估培訓項目，甚至有一批經過認證的“高標準”專員。他們在某一部門工作，同時也評估和否決其他領域的候選人。
留住高潛力人才
一旦從外部招聘到或在內部發現真正有潛力的人才，下一步就是留住他們。丹尼爾·平克（Daniel H. Pink）在他的《動力》（Drive）一書中所述，我們大多數人，尤其是知識型員工的源動力有三：
自主權——掌控自我人生之自由；
一技之長——在專業上追求卓越；
目標——渴望為自我之外更大的事業服務。
當然，經濟回報也很重要。所有員工，特別是潛力股員工，都期望回報與努力、貢獻成正比，以便和從事類似工作的其他人區分開。然而，就我的經驗而言，盡管不公平的薪酬制度會打擊工作積極性，但超過一定程度之后，薪酬的重要性比大多數人想象得小。
組織需要提供公道的薪資，最好能比平均水平高些，但也要在四個方面賦予自主權：
任務（要做的事）
時間（何時做事）
團隊（和誰一起做事）
以及技術（如何做事）
組織設立有難度但依舊可以完成的挑戰，減少分心的雜務，能讓有潛力員工在專業上有所建樹。
企業最后的任務是，為高潛力人才提供發展機會，讓他們走出自己的舒適地帶，發揮潛能。將潛力人才簡單粗暴地推上更高的職位，讓他們控制更大筆的預算和管理更大的團隊，這樣的直線上升確實能有助其發展，但無法加速他們成才；橫向輪崗，多元化、復雜、具有挑戰性的職位才能讓他們迅速成長。
地緣政治、商業、產業和就業變化如此之快，讓我們根本無法預測短短幾年后什么樣的能力才能成功。因此，識別和培養潛力人才至關重要。我們要尋找動機強烈的人才；在追求有挑戰性目標時敢為人先；為人謙虛，把集體放在個人之上；充滿好奇，永不滿足地探索新思想和新途徑，能看到別人看不到的種種關聯；積極參與工作并與他人互動；以及具有克服挫折和障礙的決心。
但這并不意味著忽略智力、經驗、表現以及特定能力等因素，尤其是與領導力有關的因素。總之，無論在組織的哪一層級，現在最重要的是，找到、任用高潛力人才、留住人才，發揮他們的潛力。
