現在的時代是人力資源競爭的時代，人才是企業生存和發展的根本，而傳統的雇主時代隨著市場經濟的發展也宣告結束，大中型企業越來越重視人力資源建設，與此同時，越來越多的企業在人力資源管理工作方面注重“以人為本”，注重企業雇主品牌建設，打造企業品牌的同時建設自己的雇主品牌，以其更好的吸引和留住優秀人才。
吸引和保留優秀人才，這也是人力資源工作要面對的問題，要解決的問題，針對這一問題可以從以下幾個方面加強。
一、流動的原因
1.主觀原因：嫌工作時間長、工作強度大、待遇低、發展空間小、人際關系差、企業文化了解少等
2.客觀原因：結婚、懷孕、回家、生病、有更好的發展(學習、做生意、轉行)等
二、留人對策
1.從招聘環節開始著手
思維決定行動。一個人的思維與心態決定他是否打算為企業長期并用心工作，如果個人能力很強，但是忠誠度很低，即使公司用優厚的條件把他招聘進來，但是最終還是無法滿足他越來越大的要求，也無法留下；相反，若一個人能力一般，但為人誠懇塌實，那么他至少不會頻繁跳動，需知，人員頻繁變動產生的招聘費用、誤工營業損失、培訓費用、管理成本等都會給企業帶來很大的隱性支出。所以在招聘之初，在注重能力的同時也應關注個人心態和品行，這與公司的選人原則也是一致的。
2.薪酬待遇
一般來說，導購員工資結構為：工資=底薪(基本底薪+考核工資)+提成，由此可見，影響工資水平的因素主要是底薪和提成，那么如何來分配底薪和提成呢？底薪過高、提成過低會導致導購員安于現狀、不思上進；底薪過低、提成過高會造成導購員自身不保、沖勁不足；我認為采取何種工資策略與企業在該地的發展狀態相關，按企業的4個發展階段應采取不同的薪酬方案策略：
3.培訓
培訓是一個終端與公司溝通的機會，導購員不僅通過培訓學到新的知識和技能，還能在培訓過程中增進對公司的了解，提升員工之間的人際關系，增強員工歸屬感。但是并非所有的培訓都能起到一定的效果，有些培訓往往流于形式，浪費了費用卻沒有達到預期的目的。那么培訓究竟該如何開展，才能將其效果發揮到實處。
首先，觀念上的改變。我們必須明確培訓戰略分析的目的是什么，培訓是為了幫助店員糾正現有的不良好習慣和提升工作水平，而一次兩次課程學習是無法達到這樣的效果，所以培訓是一個長期的學習體系，而課程教授只是整個體系中的一個環節，形成良好的學習氛圍和習慣，才是培訓的目的，因為“授人以魚，不如授人以漁”。
其次，培訓形式的開展。現在的終端培訓往往集中在公司會議室或者酒店開展，其實我們可以放大培訓地點，比如放在終端店內，這樣不僅方便節省，而且效果也更切合實際。
第三，培訓講師的選擇。往往我們喜歡聘請外部講師現場授課，這樣不僅費用高，而因實際情況不同，達到的效果卻因人而異。其實“三人行，必有我師”，實際上最高明的講師就在我們身邊，終端的每個導購員都可以做授課老師，因為她們親身經歷的案例和處理方式也許就是明天其他店員可能面對的問題。終端人才戰略分析讓她們站上講臺，無論是對她們自己的鍛煉，還是對其他店員的教育意義都遠大于理論性質的高空授課
4.激勵
營銷其實就是激勵的過程，激勵無論對于提升終端士氣，還是留人都有重要作用。激勵分物質激勵和精神激勵，物質激勵不僅包括薪酬，還包括其他銷售獎勵，在導購員心中，她們認為薪酬是他們勞動所得，理所應當的，而額外的激勵才是能真正激發她們銷售激情的催化劑，所以設立銷售專項獎勵、年度獎勵等對于激勵有較大作用。而精神層面的激勵是指對員工工作付出所取得的成果予以肯定，表彰其功績，使其產生成就感，從而激勵其更加努力工作，具體形式有通報表揚、最佳店員之類等，表揚與肯定隨時隨地都可以，細節隨小，但是影響力卻大，無意中的一次贊揚，也許就可以造就一個終端標桿。
5.人員配置
一個店團隊成員的合理配置也會對人員流動起到較大影響。按照ABC分類店鋪，那么A類店店長需要管理能力強，輔之以做賬能力強的副店，C類店則需要配置銷售能力強的店長，B類店則需要管理與銷售并重，但并不十分突出的店長。如果將某一個銷售能力強的店長放在A類店，但是她不能帶領好團隊，也不能帶動整個店的業績，那么勢必影響到該員工的工作積極性，不變動的話，那么該員工肯定會流失。
6.團隊活動
團隊活動是一副提高團隊融洽力、增進彼此關系的融合劑，通過活動認識更多的同事，感受奧康大家庭的溫暖，產生歸屬感。
7.其他福利
比如為優秀員工購買社保、節假日福利贈送購物券、生日送小禮物等，雖然是小恩小惠，但是潤物細無聲，其起到的效果也是不可忽視的。當然，還有其他很多手段來留住終端人才的戰略分析，以上只是個人一點淺見。終端建設是一個復雜的體系過程，需要各個方面的長期精心呵護。
任何一個人都是有感情的，只要是你的真心挽留并作出表率，那么優秀的員工自然就會為你所用。
