在這個充滿不確定性的時代，你也許會被不再奏效的舊習慣和老思路縛住手腳，寸步難行。提出三個簡單的問題，可以幫助你把握看似無法解決的難題，向著積極的方向前進。
不確定性和混亂已成為新常態，迫使領導者重新思考其工作的大部分內容。忘掉5年計劃周期吧，就連5個月的計劃周期也沒用了。在這個世界上，來自四面八方的各股不同力量都會影響你制定的決策和采取的行動，所以，你就別指望能從根本上解決挑戰了。今天的結果取決于昨天的行動，而且會帶來意想不到的后果。
新視角和新工具
要應對這些挑戰，我們需要尋找新的視角和工具。過去，3-5年的戰略規劃常常能將大家凝聚在一起，討論共同承擔的工作中存在哪些現實問題和未來的可能性。這些計劃幫助他們確定措施和活動，從而找到控制感。但如今，你別想再制定出足以依靠的戰略，采取有意義的措施，描繪出一幅恒久不變的未來圖景。
你試著更努力地工作。你把原來的戰略新瓶裝舊酒，變個花樣。但這些全都無濟于事。你碰壁了，而且發現自己無路可走。你陷入了絕境。
順勢而為
那么，你該如何專注于自己的工作，繼續條理清晰、富有成效地前進呢？觀察、分析和行動組成了一個個的周期，這些周期可以短至一次心跳，也可以長至整整一年，是縱貫一生的活動。在這些周期中，順勢而為的行動會快速為你提供反饋。這種行動簡便易行，人人都可用來解決問題，規劃未來，在應對日常現實和不確定性時做出更加有效的決策。
只要順勢而為，你就可以發現和了解自己面對的挑戰中蘊含著哪些模式，構想出創造性的應對之策，拋棄頭痛醫頭腳痛醫腳的權宜之計，以對當前形勢的洞見為依據，大膽行動。
三個簡單的問題
這個過程的核心是三個看似簡單的問題：什么？那又怎樣？現在如何？這些問題能幫你擺脫麻痹狀態，采取明智的行動。在我們思考變革時，提問和規劃都是自然而然的本能行為，而通過順勢而為，你不僅可以實現觀察整個系統的初級目的，還能深入洞悉決策、互動和行為的動態，從而確定最有效、最明智的行動。
■第一問：什么？
在“什么”的階段，參與解決問題的人只需描述當前現狀。系統中發生了什么？廣大世界上發生了什么？人們看到、感覺和體驗到了什么？在這個階段，大家會盡可能詳盡地命名和描述現狀，主要關注自己需要應對的挑戰。
你不應局限于人們尋常所見、所講的內容，要透過表層的描述，去探索你的世界由哪些潛在的模式構成。提出以下問題，研究你的互動和溝通中所蘊含的深層動態：關于溝通的內容和方式，有哪些是我可以確知的？在部分、整體和更大的整體中，我觀察到哪些模式？人們如何在個人、小組和團隊層面上分享、收集和使用信息？當員工分享信息或知曉新的信息時，我在他們身上看到了怎樣的情緒或反應？有哪些分享信息的需求或目前溝通方式的結果是近在眼前的？關于信息流動、數據應用，以及人們在何時、何地及何種情形下會聲稱自己無法獲得所需的信息，我有哪些數據？關于收集信息之難或引人傾聽和回應之難，我聽說過哪些故事？又是從誰那里聽說的？相對于這項挑戰來說，哪些情況隨著時間的推移有所改變？我對這項挑戰或相關情況的了解還有哪些不足？
■第二問：那又怎樣？
在這個階段，你要問的是“那么這一切意味著什么？”你探索工作的影響，確定當前的工作依據、新的研究方向，以及哪些新興力量可能會影響你的世界。你思考與形勢的不確定性相伴的風險和收益，研究挑戰的潛在動態，應用人類系統動力學（humansystemsdynamics，HSD）工具來了解和識別新的行動選項。在這個階段，你可以提出以下問題：那么，就我們希望看到的信息和需要發生的事情來說，人們尋找、使用和分享信息的方式有哪些不適合我——和我們？在分享和使用信息方面，我/我們所期望和擁有的內容之間有何區別？是什么將我們引至此處？它會帶著我們走出困境嗎？我們要如何改變對尋找和分享信息的期望？我們如何讓人們換一種方式，負責任地去了解自己需要了解的信息？我要遵守哪些約束？哪些因素會限制/支持有效的信息流動？哪些因素會限制/支持信息的使用？哪些因素會限制/支持建立信息共享責任制？那么，最重要的邊界有哪些？信息在何處暢通無阻？在哪里受到阻礙？在哪里接收？在哪里得到有效使用？最重要的差異是什么？是人們尋找和發送信息的方式嗎？是他們使用或忽略信息的方式嗎？是在于人們需要或使用哪些信息嗎？最重要的聯系有哪些？將人們召集到一起的聯系？讓他們掌握的信息富有意義的聯系？延伸到組織其他部分的聯系？延伸到大形勢中的聯系？新聯系？舊聯系？那么，要改變人們尋找、收集、生成和使用手頭信息的方式，我有哪些行動方案可供選擇？
■第三問：現在如何？
在這個階段，人們采取行動，并評估其對當前挑戰的影響。形勢有變化嗎？如何改變的？可能出現哪些意想不到的后果？現在發生了什么？現在我對哪些事有把握？如果大家留意的話，會發現自己回到了下一個“什么”的階段，描述采取行動之后的模式。這就是順勢而為的迭代性質——人們最后總會回到另一個循環的起點。
在“現在如何”階段，你需要提出以下問題：現在我要如何做，才能幫助大家分享、收集和使用有助于工作的數據和信息？現在，我要把哪些人包括在行動中？誰能承擔哪些工作？誰已經參與其中？誰需要參與？現在，我將看到哪些系統變化？哪些行為能表明系統發生了變化？哪些運營系統和職能會發生變化？如何變化？
現在，可能會出現哪些意想不到的后果？大家在接受或忽略我們采取的行動時，我應該注意些什么？現在，成功或失敗的標志是什么？我如何才能知道這些行動是否奏效？在系統層面上，我會看到什么？在我的團隊中，我會看到什么？我將在每個人身上看到哪些變化？現在，我需要向別人傳達些什么？誰需要了解這些問題、挑戰和變化的哪些方面？
順勢而為的好處
通過順勢而為，你可以從新的角度去思考傳統規劃方式中的局限：你可以指出和探究系統中的不確定性；行動和反饋周期的縮短，使你可以更迅速地對意外事件做出反應，采取補救措施；你可以深入洞悉自己面對的挑戰，獲得更多可供選擇的行動方案，從而改變自己身處的世界。
當你從新的視角去了解挑戰時，你就會有更大的機會構想出新的應對之策。你的基本心態應該是：“所有這些不確定性談不上是好是壞。現實就是如此……這里有幾個簡單的問題，可以幫我渡過難關。”這種心態的轉變會令你大感輕松。
只要你能采取上述做法，你就做好了向可持續創新和高生產率之路進發的準備。
