歲末年初，又到了化妝品企業招聘市場或銷售總監的高峰期。最近，筆者在與一些中小化妝品企業老板交流中注意到，一方面一些企業反饋優秀的總監很難找，正在通過多種途徑物色總監人選；另一方面卻對現有的總監不滿意，正在盤算各種方式與自己的總監說拜拜。為什么一些企業的總監崗位頻繁變動？中小化妝品企業應該如何用好自己的總監？
盤點聘用總監的五種誤區
誤區1：部分企業盲目崇拜優秀的總監，認為只要找到了優秀的總監，企業的一切問題就可以迎刃而解，銷售業績也就可以突飛猛進，忽略了企業所處階段的真正需要和實際承受力。高薪聘用的總監在企業工作一段時間后，一旦發現業績提升不明顯，老板就會認為，沒有總監，自己也能做；同時，也會認為目前企業所處的階段還承受不了養一名優秀總監的費用，最終迫不得已和總監含淚道別。
誤區2：部分企業聘用總監的目標不清晰，所用總監的特點與企業的目標需求不符，不是忽略了在聘用前對準總監工作閱歷和特長的全面了解，就是忽略了考慮準總監是否正好滿足企業的實際需求。現實中，我們發現有些企業對“市場總監”、“策劃總監”和“營銷總監”的概念本身模糊，結果導致在總監上任后，才發現自己所聘用的總監不符合企業的實際需求，最終不得不在中途作出調整。
誤區3：部分企業對總監的期望值有悖實際，缺乏忍耐性，或喜以總監短期業績的好壞論英雄，忽略了企業任何新人到崗后都應給予的適應期和磨合期。這些企業寄希望總監上任后不久就能令其品牌業績突飛猛進，一旦2、3個月下來，看不出市場業績的提升，就開始懷疑總監的能力，不是開始移情別戀，就是開始與總監化友為敵。結果大戰當前，企業卻臨陣斬將，導致這樣的企業變成了總監試驗田，一年更換幾任總監。
誤區4：部分企業習慣把總監看作是萬精油，一旦市場沒有業績，責任全歸罪在總監身上，忽略了對企業本身存在的不利于銷售提升的種種客觀因素的檢討，結果導致企業老板和總監終日郁悶不已，最終分手。
誤區5：部分企業恐懼新來總監可能會胡作非為，不敢授權總監全面履行其應有的崗位職能，企業老板不是垂簾聽政，就是暗中安排其他人員盯梢制約，忽略了聘用總監的根本目的。結果導致總監未能實現企業期望，卻帶來與總監之間的相互埋怨。
筆者認為，以上任何一種誤區的最大后果必然導致企業和總監的“雙輸”，表面看來傷害的僅僅是總監，實際上受傷更大的是企業。因為任何無效的投入對企業而言都是一種浪費，為之已經付出的時間和費用都付諸東流，甚至還會在行業內為企業帶來負面的口碑。由此可見，中小化妝品企業應十分慎重地對待聘用總監的問題，在聘用前或者聘用中任何微小的疏忽有可能都會為企業帶來不小的損失。
把握聘用總監的三大原則
原則一：正視企業，圍繞目標，明確需求，選準總監。
首先，中小企業在做出招聘總監的決定之前，應全面分析企業目前所處階段，這個階段是否需要總監，衡量企業費用預算是否能承受得了一名總監的支出。
筆者認為，企業銷售業績的增長都必須具備一支有勇有謀，能征善戰的營銷團隊，而這個團隊需擁有一名首領這是必然，但未必一定是需要總監，這要視企業目前的平臺大小而定，如果平臺尚小，企業費用尚不允許的情況下，建議企業可采取老板親自上陣或委任“銷售經理”或“銷售主管”負責掛帥。上海某企業成立于2007年，是一家很典型的小型化妝品營銷公司。該公司的老板曾經在其他化妝品企業任職銷售總監，目前該公司由老板親自運作市場業務，雖然公司人員和銷售規模目前很小，但卻經營得十分健康，自2008年開始至2011年，每年的銷售回款均在逐年提升。
其次，中小化妝品企業在招聘總監時，需對照企業在這個發展階段的核心目標，決定所需總監的類型，并圍繞這一要求去評估和挑選合適的總監。在企業所處的階段已具備了可招聘總監的前提下，如果市場網點已經健全，銷售回款已初具規模，想加強自身業務團隊的建設和提升銷售管理水平，這樣的企業在物色總監時應側重管理能力強一些的人選；如果企業市場網點尚不健全，急需要快速拓展，此時企業在物色總監時更考慮側重在業務拓展能力強的總監身上。當然，無論是招聘哪種總監，企業都應該重視考察準總監的人品、素質、經驗和能力，還需側面了解該總監在業內的口碑。同時，企業在物色總監時還應結合企業對總監薪資待遇的實際承受力去考慮，如果一味地為了把總監挖到麾下，偏離企業的實際承受力，最終不是實現不了，就是不會長久。
筆者認為，國內化妝品行業里目前尚沒有絕對優秀的總監，任何優秀的總監也都必須放到特定的環境下去評判。所謂特定的環境是指不同企業的經營理念、企業品牌所處的階段、企業擁有的資源等實際情況。否則，即使總監的個人才華再出眾，也許他在A企業能干得游刃有余，為企業、也為個人創造了可觀的效益，但是他卻有可能在B企業的工作中干得步履維艱，甚至遭遇滑鐵盧，現實中這樣的案例并不鮮見。
王剛（化名），江蘇人，今年30出頭，原是廣州M品牌的營銷總監。M品牌憑借著集團公司強大的實力背景，廣告攻勢兇猛，幾年的市場運作，使得M品牌基本完成了全國市場的招商布點。王剛也憑借著他多年積累的化妝品終端市場運作經驗和其出色的管理能力，為該品牌屢立戰功，贏得了公司領導和代理商的廣泛認同，同時更在行業中形成了良好的口碑。后來，王剛因為家庭原因迫不得已想離開廣州，回到家鄉附近發展。這一消息被正在四處尋覓營銷總監的上海S企業獲悉，并向王剛拋來了橄欖枝。雖然S企業的實力和其品牌的知名度遠遠不及王剛在廣州服務的企業，但最近幾年來，S企業的市場業績一直呈現出不斷上升的良好勢頭，S企業寄希望能找到一名優秀的總監為該企業操盤，將其品牌帶向一個更高的臺階。S企業老板和王剛的多次接觸中，王剛豐富的業務經驗和溝通能力，深深打動了S企業老板，于是S企業決定以更高的薪水聘用王剛。由于S企業尚未完成市場招商工作，市場一片空白，王剛入職后，S企業老板除了給王剛明確了第一年的銷售回款指標，更把市場網點快速招商的任務寄托在王剛的頭上。王剛習慣了M品牌高舉高打的運作模式，而且原先運作的M品牌更側重在終端市場的維護提升上。而S企業不作任何廣告投放，品牌力薄弱，卻想快速拓展市場網點，這對于王剛來說是一次很大的挑戰。幾個月下來，結果王剛業績平平，S企業老板非常不滿，結果終日郁郁寡歡的王剛只得卷走了鋪蓋。
原則二：立足實際，坦誠相待，正確激勵，公正評判。
在一些企業，筆者發現企業老板往往喜歡在新總監面前故意抬高企業原有的銷售數據規模，其目的除了是給新總監更大的信心，也是為了給新總監施加更大的壓力，制定出更高的銷售指標。其實，隨著時間的推移，企業實際的銷售規模自然也就暴露出來，反而影響了企業在新總監心目中的評價；另一方面，不切實際的銷售指標，讓新總監披著重負上陣，反而適得其反。當新總監接手一段時間后，發現自己即使再努力，也始終完不成企業制定的銷售指標，自己的付出與實際所得的收入失衡的情況下，即使再優秀的新總監也撐不了多久，因為收入對職業經理人而言是一個非常現實的需求。
B企業花了很多心思終于獵到一名在其他企業非常優秀的新總監，當這名新總監到崗之初，B企業給這名新總監制定的全年銷售回款指標為3000萬元（實際上這名新總監未來之前，該企業的實際年銷售回款還不足1200萬元），并給這名新總監制定了業績考核方案，每月低于月平均回款的60%即不享受月提成，全年回款如完不成年回款指標的80%，即不享受年終獎勵。B企業還告訴這位新總監，B企業在該年度會舉辦幾場規模很大的營銷活動，企業在年底時將會對該品牌全面發力。該新總監在剛開始時信心十足，3個月之后，一方面該新總監未能發現B企業有任何想發力的跡象，同時也了解到了B企業原有真實的銷售數據；另一方面，該新總監也未能完成和B企業約定的季度回款指標。B企業老板不滿意該總監的銷售業績，該總監也埋怨B企業老板不講誠信，自己在B企業看不到希望。最后，雙方合作就此終止。
原則三：用人不疑，充分授權，給予資源，輔以考核。
正如前文所述，任何優秀的總監想在企業有所建樹，一方面離不開總監自身的經驗和能力，另一方面與企業自身能為總監順利拓展業務，提供多大的配合和資源也有著很大的關系，巧媳婦也難為無米之炊。
一名總監進入一家企業，企業老板如果既想用好他，讓他為企業創造效益、達成目標，但同時又對他處處小心翼翼，不是自己垂簾聽政，讓總監扮演其助理的角色，就是暗地委托他的下屬監督他的工作，這樣，這個企業的總監便成了聾子的耳朵或是銷售業績不好的“替罪羊”，最終只能成為犧牲品。筆者認為，既然花高薪請了總監，就應該創造可能的條件，幫助和激勵總監在這個職位上敢于發揮。如果，有了總監，卻不讓總監行使應有的職能，這樣自然達不成預期的目標，反而造成了浪費，貽誤了市場戰機。當然，授權不等于放權，在授權的同時，對總監權限的要求和相應的管理考核必須跟上，這同樣是幫助總監完成業績目標的重要保障。
總之，總監不是萬能的，并非優秀的就是最好的，只有合適的才是最好的。有了合適的總監就圍繞達成預期目標，科學地管好、用好才是真正的根本所在。否則，這對企業而言不但是一種資源的浪費，更猶如一場游戲一場夢。
