很長一段時間來，都是在潛水，偶爾對一些有興趣的問題發表點意見。2015年，有朋友說申請個號吧，也給我們說說你的理念，解決點問題。您高看我了，我也就是一個干了幾年HR，有點想法有點經驗的普通管理人。
從業HR幾年了，從最早的看書自學到后來花錢聽老師講課，再到后來自己有了自己的理念。很多時候看到聽到一群HR從業者在一起討論也會去旁聽，直到后來越來越聽不下去，越來越看不下去了。然后就不再盡信書與專家了，不是書到用時方恨少，而是書到用時方發覺沒用。
現行的人力資源書上都說，人力資源六大模塊是：招聘,培訓,薪酬,績效,配置和員工關系。對么？很對，可HR要是按照這一套來的話，會發現實際工作中很多很多的問題沒有談到。于是HR在尋求答案的過程中逐漸發展中出了現在流行的很多九大模塊八大模塊之類的，可是還有很多實際工作不能解決。我也是在尋尋覓覓很多年，結論永遠都下不了，因為總是會有新情況出現。
為什么會發生這種情況呢？我把它稱之為外行專家的落伍性，或者說是內行專家的外行性。現在我把我現在所理解的HR模塊說一下，不歡迎拍磚，有不同意見可以發表。
第一，老板工作。一個HR能不能做好，離不開老板的支持與需要。只有把老板放在HR工作的首位，下大力氣與心思，才有可能為下一步HR工作做鋪墊與保證。
第二，企業現狀分析。包括并不限于：行業基本面分析，企業自身發展情況分析等。只有有了對公司的全面了解，你才能開始下一步的HR工作。
第三，企業員工分析。包括并不限于：崗位分析，員工能力需求分析，各部門執行力分析，員工勝任力現狀分析，只有知道公司發展需要什么員工，然后我們現在員工是什么樣的，才能進行下一步工作。
第四，招聘模塊。參見N本書。注意：招聘現在我們需要的和我們能要的，脫離現實情況的招聘是無效的。招聘來的人員是用來工作的，而不是用來放在檔案里的。很多公司叫囂，我們要求誠信，簡歷作假的辭退。現實條件是很多高才不是高學歷啊！這只能說明你公司水平不行，鑒別不出來人才。MAO主席才是師范高中畢業，相當于中專畢業。貴公司用不用中專畢業生啊，是工人還是管理啊？你拿MAO主席當工人是不是屈才？
第五，培訓模塊。參見N本書。培訓，首先要把握的是高度，你從現在的需求出發做的培訓，將會是無效培訓。只有把企業長期目標與培訓相結合才能把培訓變得有意義。其次，培訓計劃的得出，不能是公司高層或者培訓專業部門覺得需要培訓什么就去培訓什么，而是要先做培訓需求分析與培訓意見調查。
第六，員工溝通。實際上我把它放在中間也是個無奈之舉，因為這個是任何工作的基礎，要貫徹在工作的每一個細節里。可是寫文章的話，放在開頭又不大合適，只好放在中間。
員工溝通，不是領導宣講，不是領導陪同溝通，就只是HR與各級員工的溝通。很多HR都覺得我的工作這么忙，哪有功夫去干這種工作；或者只去和領導層做溝通，心里官本位十足，你一小破工人能奈我何？殊不知，這樣的HR連自己的本職都沒做。HR講了多年，大家忘了這個東西叫做人力資源管理（英文human resource）。中文里面理解，HR都不知道自己公司里面的人力資源具體情況，你怎么做管理。英文里resource除了作為名詞資源外，還有一個動詞意思是向誰提供資源！就是說在原來的意思里，HR不僅僅是公司自上而下的人力資源管理，還有一個向員工提供人力資源服務的意思在。HR都不去和員工溝通，你怎么向員工提供服務？開會座談，那叫宣講，不叫溝通。你不信讓你的領導給你開一個小時的會，你覺得會有多少東西是你想說的？
第七，企業文化、規章制度的建設與維護。很多朋友和同行覺得，制度也是你管的？你不給自己找事么？
其實不然。上述的文化層面的東西，真正落實到最后，還是要對應到每個員工身上的。如果這些東西不是一個與員工密切溝通的HR做出來的，那么這些規章制度都是無效的。而且，這些制度真正落實的時候，會以各種各樣的形式最終由HR負責。OK，一套不是你參與制訂的制度規范，最終由你來去落實，這不就是鏡中花水中月么？最后老板對HR說，我們的各項規章制度都很好，也下大力氣推行落實了，為什么效果不好？HR你怎么回答？
上述內容包括并不限于，企業文化，企業宗旨，企業目標，各級員工績效、崗位設定、執行力考核等等等等。
第八，薪酬。都說薪酬應該是財務的事，我承認員工薪酬的發放是財務的，但是該發多少是HR的。
通過一系列的考核檢驗，HR確定某具體員工對公司所作的貢獻，參考各項標準（包括并不限于績效考核、制度考核、業績考核、勝任力考核等），并與財務、生產、管理等部門協調，最終確定具體薪酬結構與數額。而除了HR以外，公司內部誰能比HR更了解這一切。
第九，關鍵表格設計。這一項很具體的工作，為什么拿出來作為HR工作的一項模塊呢？
原因是，公司里的一切都是人在做，就是全自動最高的純自動化車間，也是人開的開關，人調的電腦程序。那么，HR就需要一系列的表格數據，來做HR工作的數據支撐。而這些表格大多都不是HR做的，于是，這些表格很多對于HR來說都是垃圾。說得清楚一些，這些表格如果不能明確反映一家公司內員工對公司的貢獻，只能反映業務本身的話，那么作為任何公司里面最重要的人的貢獻部分，就沒有辦法從中得出相關結論。而反過來說，一家公司的細節化工作的表面化數據與員工無關的話，那么員工為什么要好好的干？每個員工干好干壞，對公司的貢獻到底有多大，都沒有什么辦法來確定，那么公司不走下坡路怎么可能？
第十，開動大腦，數據分析。很多HR都是很會干的員工，但是該怎么干？先干什么后干什么？干出來的活，又能體現出公司的什么來呢？不知道！
那你干了這么多都不知道干的是什么，干出來的目的是什么，哪HR忙活的什么勁呢？為了工資？擰鋼筋的一個月好幾萬呢，去擰鋼筋吧。想做好HR，就必須為公司負責，就必須知道我要做什么，我做的這些事能起到什么作用，公司會因為我的什么工作而獲得什么利益。這些你都不知道，HR失職。
第十一，這是HR工作中最重要的部分，也是占時最久的工作——修正工作。一套不隨具體情況而變動的制度，就會變成一套不合時宜的制度，最終限制制約公司的發展。這些大家應該都知道吧？可是這些工作都是什么呢？知道大概工作的又有幾個人去做了呢？做了工作的最終在制度方面體現了么？出現各種問題，大家勇于承擔并且迎難而上了么？
修正，首先要知道為什么修正，其次是修正的目的是什么，再次是修正的方向是什么，再次是修正需要哪些人力物力財力支撐，再次是修正的方式方法，再次是修正到什么地步需要結束，再次是修正完畢后出現什么樣的結果證明本次修正是無意義的，再次是修正完畢后怎么樣與原有體系無縫對接，再次是修正之后什么樣的結果要再次修正，再次是修正后如果和體系相違背怎么處理，再次是修正出來的東西要怎么用，再次是修正最終結束后HR需要怎么樣的支持力度，最后才是修正的細節工作。
第十二，檔案工作，員工關系我把它稱之為HR的檔案工作。這個工作要是單獨拿出來做是非常難的，如果把它和上述體系一塊做，你就會發現這只不過就是一個到處去建檔案的工作，無論是人事局還是人才市場還是HR檔案室等等等等。因為員工關系中的最難的部分已經在上述各部分中做完了，員工關系已經理順了，那還需要做什么？建檔案。
第十三，激勵制度。很多朋友都給我說，這不是已經可以劃分到溝通工作中的了么？為什么還要單獨拿出來？
對。這些都是在溝通工作中已經涉及到的工作。但是還不全面。很多老板開公司都是為了賺錢，不出效益的事情老板是不會做的。第一是怎么樣才能讓老板心甘情愿地在錢上讓利，這是一個系統工作，別急。主要要靠你的個人能力與溝通能力。老板認識到的要鼓勵老伴去嘗試，老板沒認識到的要加強老板的認識能力。OK，這里涉及到第一項對老板的工作問題。激勵制度的第二個方面是怎么去激勵員工，沒有第一項的完成第二項就是無水之魚。激勵員工不光是錢的問題，當然錢是基礎，沒有錢餓著肚子員工是不會干活的。除此之外，員工需要的是什么？不外乎職位晉升機會，能力提升機會，心里滿意度提升，周邊滿意度提升等。而這些一個不用心的HR是不會知道的，老板更是一般不知道具體的情況的。
第十四，發展規劃。說一千道一萬，HR忙活這么多到底是為了什么？就是這個，通過人力資源工作得出公司的下一步發張規劃，并確保其實施！！發展規劃是什么？籠統的說就是，公司下一步要干什么。
ok，說了這么多，大家發現了么？HR實際上就是一種新的公司發展模式下的產物，行政管理模式下的公司領導者叫做CEO（ Chief Executive Officer），人力管理模式下必然會有CRO的出現。
