當你們要聘請來自跨國公司的人才時，一定要多一個心眼，以免給你們的企業造成完全不必要的重大損失。實踐過程中，我們逐步形成了兩個定見：一是，來自跨國公司的純技術型人才的可靠比例要高于管理類和營銷類人才；二是，特定的跨國公司的經營、業務、管理模式（如連鎖零售行業、互聯網行業）在可以被復制的情況下，民企聘用外企人才的成功率要高。
來自跨國公司的偽人才
民營企業聘用跨國公司的人才之所以一再失敗，一定是因為前面我講到的兩個根本原因：一是，誤以為在跨國公司工作過的人才必然優秀；二是，對來自跨國公司的人才的特性缺少基本了解。在這種情況下，企業在招聘人才時，由于不能有效地識別人才的真偽，便把擁有光鮮外衣的“偽人才”當作英才招聘到了公司里來。因為他們本身不是真人才（而只是“偽人才”），在根本上不可能滿足企業的期望，因而聘用失敗也就不足為奇了。
那么，什么是“偽人才”呢？我給“偽人才”所下的定義很簡單：靠著老東家的品牌光環，大言不慚地向新東家要高職厚薪；一旦碰到實際問題，立馬原形畢露。
“偽人才”頭上一定有在著名跨國公司擔任過高級職務的工作經歷（或者是什么總監，或者是什么首席，或者是什么副總裁，或者是亞太區域的什么大區總經理……）。他們不但靠著在跨國公司工作的經歷、要求新東家相信他們擁有非凡的能力，而且他們也深信自己擁有非凡的能力，所以他們總是自信滿滿、目空一切。其實，跨國公司的偉大跟他們一毛錢關系都沒有，他只是千千萬萬的跨國公司員工中的一位。而且，跨國公司習慣于把一個比芝麻大點的職務也叫做總監、首席、總裁之類。比如，把僅有十幾位工作人員的中國辦事處的負責人稱為“亞太區總裁”、把負責上海的銷售負責人叫做“大區總監”、把一個小團隊的促銷管理者叫做“市場總監”……即便這些頭銜貨真價實，也不能說明他們有真正的能力。因為他們只是守成的執行者，經營管理決策等都是老外的事，他們幾乎從來就沒有參與過決策。但是，他們卻借著在跨國公司獲得的光環而向國內的目標民營企業“獅子大開口”：動輒100萬以上的年薪，且非要有帶有“總”字的職務不可。民營企業由于無法識別人才的“性能”，往往只是憑著這些“高端人才”頭頂上的光環來判斷人，所以才出現用人失敗。
這毫不奇怪。現實中幾乎所有的人，當不能憑經驗識別某種商品時，一般都是首先看這種商品的品牌：品牌響亮的就是可信賴的；如果品牌不能用來做出判斷，就會參考價格來做出判斷（明明知道價格貴的商品不一定是好貨，但卻相信好貨價格一定不會便宜）。于是，就這樣“上當”了。
如果說，貨真價實的人才身上往往也有光環，他們也會開出較高的薪酬和職務要求的話，那么，另一特征就是“偽人才”的“專利”了：只要碰到現實中的問題，立馬不知道怎么辦——原形畢露。我們的一家客戶去年從某著名五百強公司招聘了一位項目總監。有一次我去這家客戶公司開會，客戶公司的總經理把我帶到他的辦公室與這位剛到職的總監見面，并興致勃勃地對這位新總監做了介紹。在隨后的交談中，我旁敲側擊地詢問這位總監：應如何解決該公司當下面臨的項目管理中的一系列問題？這位總監立刻打開電腦，跟我講述他已經擁有多么先進和系統的解決方案。但我知道，那些東西只是他從原來的東家那里拷貝來的，不可能立即適用于我的這家客戶公司，復制到公司需要等到猴年馬月，弄不好還會使現有的體系崩潰。于是，我拿來一張紙，在上面給他寫了12個字：既要引領未來，更要扎根現實。我隨后解釋說：我相信你的這些方案具有先進性、系統性和前瞻性，但當前你最需要的是扎根現實，即“解決現實工作中最緊迫的問題、滿足企業對你的基本要求”，否則你的方案并不能保證你在公司立足。他頻頻點頭稱是，但是我知道他并不真心愿意聽我的話，也聽不懂我的話。不出五個月，這個總監不幸被我的這家客戶公司炒掉了。
毫無疑問，企業不能等到在委以重任、給予高薪之后，使用了一段時間才發現他是“偽人才”時，才想方設法趕他走。這種試錯的損失實在太慘重了！不談間接損失，僅僅是直接經濟損失通常就高達企業付給人才的工資的4倍以上。
跨國公司的人才照妖鏡
我們認為，有兩套方法可以幫助企業快速有效地識別“偽人才”：一是，采取“E9人才管理標準”（以下簡稱“E9標準”）在招聘的過程中嚴把進門關；二是，采取“先試馬再用馬”的方法任用人才。
采取“E9標準”在招聘的過程中嚴把進門關
這是我們在服務于客戶的過程中逐步摸索出來的屢試不爽的一套方法。這套方法同時可以用于招聘人才、管理人才和培養人才。這里我先介紹如何應用于面向跨國公司的人才招聘。
大致說來，規模稍大的民企在招聘關鍵崗位的人才時，也會從價值觀、崗位勝任能力和適應變化的能力這三個維度來考察候選者是否符合條件。但是在實際操作中，由于缺少相對具體和有效的標準，企業往往僅僅是依據經驗來對候選者的長相、談吐和經歷來做出判斷。這是極不可靠的。因為長相具有欺騙性！談吐具有欺騙性！！經歷同樣具有欺騙性！！！所有在聘用關鍵人才方面有沉痛教訓的企業，當初在面向跨國公司的人才招聘時，最終的被聘用者，無不長相體面、談吐高雅、經歷豐富。但為什么最終失敗了呢？這說明，僅僅依據經驗來對這三個方面的表象做出判斷是非常不可靠的。
為此，我們針對每一項核心能力開發出了三項評估標準，共九項（所以稱之為“E9標準”）。通過這九項標準來分析判斷候選人才究竟是真人才還是“偽人才”，基本上可以做到“八九不離十”。下面我分別做簡要的介紹。
衡量價值觀的三項指標
分析一位來自跨國公司的候選人具有怎樣的價值觀，可以通過評估他在以下三個方面的表現來進行判斷：
1.對工作回報的期望的合理性及職業行為傾向
任何層級的人才，在任何區域、行業和企業中從事任何崗位的工作，都是受其目的/期望驅使的。目的/期望被滿足時，人才就會傾向于滿意、喜歡或熱愛當下的工作；目的/期望不被滿足時，人才就會傾向于尋找新的工作機會。 具體來說，人才工作的目的無非是四個方面：獲取金錢、獲取職業機會、獲得歸屬感、獲得工作與生活的平衡。每一個人都在這四個方面不同程度地存在期望，但期望有合理與不合理之分。不合理的期望通常有三種狀態：期望過高、要求在短期內實現期望、多種期望之間存在矛盾與沖突（比如某人“既想獲得更好的職業機會、又希望工作不影響個人生活”）。這三種期望狀態違反了一般規律，因而是很難或是不可能實現的。當期望不能實現時，人才就會產生心理不平衡。而一旦產生了心理不平衡，就可能會不情愿或不安心于當前的崗位工作，并且會對未知的職業、行業或企業的相關機會充滿幻想；在“條件成熟”時，人才就可能會產生另謀高就的想法和行為。 民企在選擇來自跨國公司的人才時，我建議應著重探索候選人對于金錢和事業的態度。正常的情況下，如果一個人十分在乎事業，他對金錢的要求就不會特別高。如果候選者告訴你他非常在乎事業，但他同時要求企業給予他很高的年薪，那一定是有問題的，他的真實想法一定是更在乎金錢。在乎金錢也不為過，但如果他十分在乎無責任底薪的多少，而不在乎未來的紅利（或者口頭上在乎未來的紅利、卻依然要求很高的無責任底薪），那就是絕對不可信的，因為他的真實想法是“我拿到了現成的再說”。
2.服從、理解和信任組織的程度 這一指標中的“服從”性，更適合用于考察在職人才的價值觀。
在考察來自跨國公司的人才的價值觀時，應著重考察他是否理解和信任你的企業。來自跨國公司的相當多的“偽人才”們總是會堅定地認為跨國公司是先進的、民營企業的落后的。他們不能理解民營企業為什么在經營和管理上存在這樣和那樣的“低級問題”，更不知道民營企業一步一步從低級向高級發展需要一個過程、而過程中出現階段性的問題是十分正常的現象。因而，面對民企現階段存在的經營管理問題，他們完全不能理解，也不知道如何解決；或者他們雖然可能也會想到“民企存在的問題正是自己大展拳腳的機會所在”，但是在他們看來，民企實在是太落后了！他們的能力可能在這里并不能得到施展，因而他們對民企的未來前景憂心忡忡。盡管如此，他們可能依然會表示愿意到民營企業中來有條件地解決企業所面臨的問題。條件有兩個：職位和薪水。對的，這才是“偽人才”們更為看好的，至于他們是否真地能夠解決民營企業中的問題，其實他們的心中是完全沒有底的。民營企業有那么多問題，他們依然愿意前往，是因為他們通常抱持著兩種想法：一是，反正我做一天可以拿一天的高薪；二是，失敗也沒關系，因為失敗的責任在于民企不知道如何有效使用來自跨國公司的高端人才。
3.對工作的情感、時間和精力投入程度
有一種簡單而又有效的辦法，可以用來了解一位來自跨國公司的候選人是否愿意在工作上投入情感、時間和精力。那就是，明確地告訴對方，可能會經常加班，可能不能按照國家的規定每周休息兩天、每天工作八小時（公司隨時會要求加班、出差，甚至派往外地工作）。“偽人才”一般不會同意這些條件。因為“偽人才”口頭上告訴你他多么希望在你的公司干出一番“驚天地，泣鬼神”的事業來，但他們同時更追求工作與生活的平衡。在他們那里，“工作與生活的平衡”這句話的另一種解釋就是：工作不能影響生活。民企往往會在候選人的這一要求上心慈手軟，甚至在求才若渴的情況下，完全理解和尊重來自跨國公司的人才的這一“符合人之常情”的要求。但是，實踐一再證明，如果一個人才十分看重工作與生活的平衡，他絕對是沒有打算全力為組織付出的；在不能全力為組織付出的情況下，他是不可能創造出好的業績的，至少在關鍵時候他一定會“掉鏈子”。有過招聘跨國公司人才的失敗經歷的民企知道，那些太過在乎“生活品質”而不是“工作品質”的人，不僅僅在關鍵的時候一定會“掉鏈子”，即便在平時，他的“踩著點上下班”的行為，一定會極大地破壞民企普遍倡導的“奉獻精神”——價值觀。
衡量崗位勝任能力的三項指標
分析一位來自跨國公司的候選人才是否具備勝任特定崗位的能力，可以通過評估他在以下三個方面的情況來進行判斷：
1.從事當前（目標）崗位工作的意愿、特質和相關經驗/資質 所有民企在招聘幾乎所有崗位人才時，一定會考察這些重要方面。而且，大多數民營企業在考察候選人才是否具有招聘崗位的勝任能力時，主要是從這三個方面來做出分析判斷的。然而，這種判斷恰恰是造成聘用失敗的最核心的原因。因為，所有的最終被聘用者在這三點上都是過了關的，否則便不會被聘用，但為什么后來又發現他們不能勝任工作呢？這恰恰證明，僅僅考察這三點不足以判斷一個人的勝任能力。考察一位候選者是否具備勝任能力，必須在考察本點的同時，還要考察以下兩個更為重要的方面。
2.針對當前（目標）崗位工作的思路、目標和計劃的有效性
這是衡量一位人才是否勝任某一崗位工作的十分關鍵、但卻常常被忽略的指標。分析和判斷一個人是否勝任某一特定崗位的工作，還要看他有怎樣的工作思路、目標和計劃（以及工作思路、目標和計劃的合理性）。一位“看樣子”能夠勝任的人才，不一定有明確而有效的工作思路、目標和計劃。工作思路是指當事人能否對崗位工作所涉及的主要內容做到“心中一盤棋”，并能夠抓住“牛鼻子”（杠桿性）工作；工作目標是指當事人愿意將工作做到什么程度以及工作目標設置的合理性；工作計劃是指當事人是否能夠將既定的目標轉化為具體可行的行動計劃。
思路、目標和計劃有合理與不合理之分。思路、目標和計劃合理，說明當事人是崗位工作領域的內行，否則可能是“偽人才”。所以，組織在使用任何崗位的人才（尤其是領導/管理崗位的人才）之前一定要測驗和判斷當事人的此項勝任能力。 民企在招聘來自跨國公司的人才時，往往“不好意思”問及他們對未來工作的思路、目標和計劃，因為對方還沒入職，如果這樣問了，對方也可能會“賣關子”說：我只有充分了解情況后才能告訴你們我的思路、目標和計劃。言下之意是：你只有先聘用我之后，我才會告訴你我的思路（貢獻我的智慧）。但是，這恰恰可能給隨后雙方“不歡而散”埋下禍根。一個不能提供任何思路、目標和計劃的候選人，到崗后也不會真正產生有效的工作思路、目標和計劃。一個真正有思路、目標和計劃且有良好人格特征的人，在初步接觸企業之后就會很快地形成基本的工作思路、目標和計劃。
3.預見和解決現階段崗位工作中經常性問題的能力
有效的崗位工作思路、目標和計劃能否實質上得到執行，在極大程度上取決于當事人是否具備預見和解決執行過程中可能出現的問題的能力。比如，一位部門管理者在帶領團隊執行自己的工作思路、目標和計劃的過程中，可能會出現人員離職或數量不夠、部分人員的工作意愿和能力不足等問題，該管理者不僅應該能夠想到這些問題，還應該有能力解決這些問題，否則其思路、目標和計劃便不可能得到執行（或者必然要打折扣）。
這一點也是衡量一位人才是否勝任特定崗位工作的能力一項非常重要的指標；許多企業在用人上的失誤，很大程度上源于對這一指標的忽視。在招聘過程中，除了應該問到對方對即將赴任的崗位工作有什么工作思路、目標和計劃，還應該問到，在思路、目標和計劃在執行過程中將可能碰到哪些問題，以及他將怎樣解決問題。如果在問到怎樣解決問題時，對方回答的大致意思是，他將通過使用合適的人才來防止和解決即將或可能出現的問題，那么他一定是“偽人才”。如果他能非常干脆地告訴你，“那樣的話，我將親自沖上去”，那么他十有八九才是真人才。
衡量適應變化的能力的三項指標
民企在招聘來自跨國公司的人才時，出于長期的考慮或更加慎重起見，最好同時從以下三個方面來考察他們適應變化的潛質：
1.意識到組織對自己的工作要求將發生什么變化；
2.針對即將發生的變化，意識到自己應提升哪些能力；
3.針對即將發生的變化，有怎樣的學習意愿與行為表現。但是，由于大多數企業更關注的是現在，而不是未來，所以我在此暫不做介紹。我將在如何管理和培養關鍵人才的部分再來與大家分享這三個方面的內容。
采取“先試馬再用馬”的方法任用人才
民營企業招聘來自跨國公司的人才時，在運用E9標準來對應聘者進行了嚴格把關/篩選之后，還不能立即就委以重任。因為，對于特別重要的領導崗位，一旦稍有差池，就不僅會在經濟上造成重大的直接和間接損失，而且還可能會給組織的發展造成深遠的負面影響。
我兩年前曾接觸過一家做家具的企業，他先后招聘過四位營銷總監，其中有三位是從跨國公司過來的，沒有一位在該公司干滿半年時間，都是因為“能力不行”而離開的。因為這四位營銷總監的“來也匆匆，去也匆匆”，該公司的銷售團隊遭受了近乎毀滅性的打擊：業務人員紛紛離職、客戶大量背離、銷售年年滑坡，員工對公司的未來幾乎喪失全部的信心……
因此，我建議民企在招聘到合適的人才之后，為慎重起見，還應采取“先試馬再用馬”的方法任用人才。這一方法在實踐中又可分為三套應用方式。
先拿思路再上崗
在招聘通過以后，不要讓其立即投入到目標崗位上；或者在其到崗之后，不要讓其立即行使調整組織架構、做出新的人事安排和否定現有的工作模式的權力。而是讓他花足夠的時間做調研，提出詳細的文字化的工作思路和計劃來（完整的工作思路和計劃應是基于現實問題而展開，包括目標、實現目標的行動計劃、執行計劃所需要的各種資源配置、以及可能出現的問題與對策）。然后，盡可能地讓企業內部的管理者甚至包括外部的專家來審議他做出的方案，并且在審議之后向他提出一切疑問，讓他做出回答。如果他的計劃真正有效或對一切胸有成竹、對答如流，說明他是真人才。反之，就是“偽人才”，要想辦法讓其趕緊離開。這樣做，雖然可能會耽誤一點他為企業做貢獻的時間，但可以最大程度地避免他可能因為不勝任而給企業造成重大損失。
先到低位再到高位
在招聘通過以后，不要讓其立即投入到目標崗位上，而是先讓他在一個較低的崗位上工作一段時間，或者讓他先在目標崗位上履行有限的職責（以此觀察他的實際能力）。經過3-6個月（試用期以內）的考察，如果證明其確有良好的價值觀表現、崗位勝任能力表現和適應變化的能力表現，再讓其正式進入高位，全面地履行職責。
先做顧問后做高管
在招聘通過以后，不要讓其立即投入到目標崗位上，而是與之溝通，讓其先做特定工作領域的顧問/專家（或者以外部顧問公司里的專家的身份），讓其參與工作指導，以此考察他的實際能力。經過3-6個月（試用期以內）的考察，如果證明其確有良好的價值觀表現、崗位勝任能力表現和適應變化的能力表現，再讓其正式進入高位，全面地履行職責。 現在的問題是，來自跨國公司的人才可能不愿意接受企業上述三種形式的考察。如果是這樣，那只能證明這個“人才”可能是“偽人才”，至少是價值觀有問題的人才。一位真正的有夢想的人才，為了自己的事業目標，這種合理的“委屈”應該是受得了的。最重要的是，這樣做對他自身是有利而無害的：工資可以照拿；責任可以最小；如果就業失敗，也有臺階下。看不到這三點，至少不會是大才。
