我曾經和一個民企老板聊過關于HRD和CHO的區別，這個老板認為HRD只是個職能專家，而CHO則是合伙人或事業伙伴。這個說法既樸實又深刻！既然是“合伙人或事業伙伴”，那么CHO的一些基本素質就應該和老板相似。我回顧了一下這些年遇到的這么多的民企CHO/HRVP（年薪基本在100-200萬之間，不含股票），好像確實不少人其實都還只是處在HRD的階段。根據我的觀察，作為“合伙人或事業伙伴”，CHO應該具備但又普遍缺失至少三項素質：經營意識、戰略思維、激情。
【經營意識】
先明確一下什么是“經營”？研究管理學的陳春花女士曾提到過“經營”和“管理”的區別：經營是選擇對的事情做，管理是把事情做對。所以經營是指涉及市場、客戶、行業、環境、投資的問題，而管理是指涉及制度、人才、激勵的問題。簡單地說，經營關乎企業生存和盈虧，管理關乎效率和成本。我們可以用陳教授上述的說法來觀察CHO們的經營意識，看看他們是不是在關注市場、客戶、行業或企業的盈虧和商業模式基礎上去設計各種制度、流程、體系。
這點其實不難評估，只要看他在進行人力資源工作規劃或提供各種解決方案時是從什么角度開始談起就能識別出來，比如是從公司經營發展中存在的問題和機會出發，還是從職能體系建設的角度出發？大多數的民企老板主要關注四點：收入、成本、規模、資源。當然，不同發展階段可能側重點不同。CHO應該時刻與老板的關注點同步，多思考如何從“人”的角度支持公司增加收入、開疆拓土，并且花錢時多看投入產出比等等。有一句話是CHO千萬不能說的——“我真不知老板是怎么想的”。
如果作為公司最高級別的HR管理者，你連老板在想什么、要做什么、要達到什么樣的效果或目的都不知道，你怎么可能有效的開展HR工作呢？
有一次我和一個民企老板聊天，他說他的CHO是從業務部門調過來的，這能確保CHO的思維模式更多是從業務角度或經營的角度出發，并且能夠聽得懂自己關于公司業務發展的想法和思路。至于一些HR的專業知識，學起來總是很快的，更何況還有一幫專業的總監們在下面幫他。
關于這一點，美國南加州大學曾在2000年時做過一個調研，發現大約有1/4的大企業的HR高管是沒有任何HR工作經驗的。企業之所以這樣做，是因為這些人“會使企業的人力資源管理活動變得更加具有戰略性”。在我們熟知的一些優秀公司中，GE前CHO比爾·康納狄曾擔任過事業部總經理；寶潔前CHO理查德·安東尼曾做過25年供應鏈管理工作。
我們不去糾結是否必須要有業務經驗才能做好CHO，但好的CHO必須要有經營意識。
【戰略思維】
去年，我們在對公司的中高層管理人員（所有一級部門負責人，包括BU的總經理和職能部門的高級總監）進行人才盤點時，發現大家普遍缺失的一個領導力素質項就是“戰略思維”。究其原因，主要是因為很多BU的總經理都是從原來的某個部門負責人的崗位晉升上來的，之前更多只是執行角色，老板讓干嘛就干嘛，自己不用太主動去思考很多戰略層面的問題。職能部門的負責人就更不用說了。但隨著公司的快速發展，很多中層管理者被紛紛提拔上來，從執行者變為一個BU或職能體系的負責人，不得不去主動對業務進行戰略規劃。這個時候，戰略思維的缺失問題一下就突顯出來了。
不得不承認，在各個公司的所有的職能部門中，HR的戰略思維能力可能是相對被詬病最多的。在日常工作中，CHO的戰略思維至少應該體現在三個方面：
前瞻性，戰略思維是立足現實面向未來的決策，能夠對事物的長遠發展方向和趨勢做出預測，而不能只顧眼前的短期問題。CHO能否根據對市場變化或企業業務發展的判斷和預測來提前對公司的組織架構或人才進行相應的布局？還是說天天忙著四處救火？
全局性，要從大局、從宏觀和整體（空間/時間）考慮問題，不要僅僅局限于一地一域的狹隘利益。不少CHO過于關注細節，頭痛醫頭腳痛醫腳；或者業務部門要求什么就臨時去做什么，而不加分析和從全局思考；另外，對于很多有一定規模的公司而言，其實有很多信息、物資、人力等有價值的資源散落在各個角落不為人知，從而造成各種浪費和低效，CHO完全有條件俯覽全局，并根據需要進行合理配置。
重點性，在復雜的全局中識別出起到關鍵的決定性作用的重點，并且能夠“化繁為簡”，將復雜的觀點、信息或情況簡單化、清晰化。不少CHO卻是面面俱到、眉毛胡子一把抓。可是，任何公司的資源都是有限的，怎能經得起你到處撒胡椒面呢？
我曾旁聽過一個CHO做年度工作規劃報告，雖然只給她半小時的匯報時間，但她卻準備了50多頁的PPT，把HR職能的所有模塊都介紹了一遍。說到一半多就被CEO“無奈”地打斷了，CEO問她，你究竟想說什么？
邁克爾·波特在定義“什么是戰略”時，有三個關鍵點：獨特的定位、明確的取舍、各項運營活動之間的配稱性。這對CHO在規劃和實施人才戰略時會很有啟發。
獨特的定位，我們都說企業想贏得競爭，必要要有獨特的定位。可是，我們的CHO制定的人才戰略和其它公司的人才戰略有什么與眾不同之處嗎？是不是都在模仿“最佳實踐”？同質化的人才戰略能支撐差異化的公司戰略嗎？
明確的取舍，取（選擇做什么），很難；舍（選擇不做什么），更難。這與人性中的貪婪和恐懼密切相關。所以，很多CHO什么都想做，結果是什么都沒做好。沒有“舍”，哪有“得”？
各項活動的配稱性，簡單說就是企業的競爭優勢來自各項運營活動形成的整體系統。我們常說的“華為你學不會”其實就有這個意思。我們就算能拿到華為所有的管理體系文檔，也不可能成為第二個華為。因為我們不可能真正了解華為的HR、研發、市場、財經等體系之間是如何高效協作的，同時華為多年沉淀下來的文化價值觀也不可能抄得來。如此說來，CHO是否能和各個部門高效互動和配合并形成健康良性的企業文化價值觀，就顯得非常關鍵了。
【激情】
在杰克·韋爾奇時代的GE “4E+P”領導力模型中，強調Passion（激情）和Energy（活力）。“激情”是指對工作有一種衷心的、強烈的、真實的興奮感。充滿激情的人特別在乎別人(如同事、員工)是否取得了成功。“活力”是指巨大的個人能量、勇于行動、干勁十足，并且不屈服于逆境，不懼怕變化，不斷學習，積極的挑戰新事物。在IBM曾經的三環領導力模型中，處在環心的也是“對事業的熱情”。
作為公司的核心高管，CHO不僅自己要對工作、對事業懷有激情，還需要把這份激情傳達給下屬和全體員工，營造出積極主動、不畏艱難、追求卓越的工作氛圍。
為什么要專門提“激情”？因為能做到CHO職位的，基本都是40歲以上的職場老人。在我遇到的這類人中，不少人都有一種半退休的心態。前幾天我就遇到這么一位。她是一家德資外企的CHO，之前也一直都在外企做HR，今年46歲。在我們整個的聊天過程中，她一直都很平和，她說自己一把年紀了，不想再去民企折騰了，也沒法像年輕時那樣拼了，這家德資大外企待遇福利很好，工作很安穩，很適合自己的狀態。可能你會覺得這很常見。但是，有一點很可怕——這家公司的老板卻很想有所作為，希望能招到更多有激情有活力的中高層管理人才。可是問題來了，一個沒有激情的CHO，能吸引到一群有激情的管理人才嗎？能建立一個有激情的HR團隊嗎？再往深了想想更后怕，輸了人才，這家公司還有未來嗎？
