國內HR發展到今天，已經出現了嚴重的兩極分化，一部分經歷過規范的，大型企業集團歷練的HR人才，在大型企業集團和財務、營銷一起站在老板左右，統籌帷幄，拿著高薪；大部分掙扎在中小企業，焦頭爛額地應付老板們的朝令夕改，人資職能逐漸退化的只剩下“無止境的招聘和處理勞資糾紛”，承受著員工們的抱怨仇視和各部門的鄙視，拿著微薄的薪資。

回過頭來看看，兩部分人的差距到底在哪？專業技術？學習能力？職業素質？在我看來都不是。成功的HR和暫時還不成功的HR最大的區別在于“宏觀布局”，也就是對HR各職能模塊的統籌上。很多HR沒有想明白或者說還沒來得及思考各模塊之間的邏輯關系，就陷入無盡的“招聘、流失、打官司、再招聘”的死循環。這是目前大部分HR悲劇的主因。跟能力無關。招聘對于HR而言是一個頭疼的活

回歸主題，HR各職能模塊的邏輯關系到底是怎么樣的呢？這個問題我們要回到HR的核心職能上來思考。有許多人說HR的核心職能是招聘、是薪酬績效、是員工關系、還有人說是企業文化。這些都職能算是某一個階段的工作重點，而不是核心職能。回答核心職能的問題，我們需要回歸到HR的本質上來理解。

做個類比，不管是企業還是任何組織，涉及到“資源”，通常是講“人”“財”“物”三大資源-當然也有的把“關系”也算作一種資源-這是為什么說HR和財務并列成為“戰略伙伴”的根源。現在財務部門在任何企業都是當之無愧的“戰略合作伙伴”那么我們就來看看財務部門是如何管理企業的三大資源之一—“財”的。

財務的最主要的職能分為以下幾個：1.以最低的成本拿到錢；2.以最有效的方式讓錢增值；3.管好錢，別糟蹋，別浪費。用好聽一點的說法，就是獲取資源，分配和利用資源，資源管理管控三大職能。財務總監的崗位職責和任職資格是什么

同樣作為資源管理，人力資源的核心職能跟財務資源是一樣的，“獲取資源”“分配利用資源”“管理資源”。用一句話來說，HR的核心職能就是“獲取人力資源并最大限度發揮人力資源價值為企業/組織服務”。 如果說一定要用一個詞匯來彰顯HR的核心價值，我認為沒有比“配置”更合適的了。是的，配置，無論獲取資源還是管理資源最終都是為了發揮資源價值，所以“配置”是核心中的核心

這個時候，我們再來看HR的核心職能是什么？是招聘么，顯然不是。招聘是獲取人力資源的主要方式，但并不是唯一方式。是薪酬績效，顯然也不是。

好了，我們現在抓住核心了，那么六大模塊是怎樣為這個核心服務的呢？實際上，不管是“六大模塊“還是“八大模塊”，之所以這么分更多地市基于操作層面，為了細化分工，而進行的分類。現在我們開始一一梳理。我們還是按照當前仍然比較主流的“六大模塊“的說法，盡然我認為“選用育留”的劃分更貼近HR核心。

首先，人資規劃。

主流意見里面，把戰略規劃和組織設計。傳統的人事管理里面叫“定崗、定編”說法不一樣，站的角度不一樣，實質是一樣的。都是為了從企業層面解決第一個層次“配置”的問題。目的是為了在獲取資源之前結合發展計劃對人力資源分配做一個全面的規劃，以使得“資源獲取”更有針對性，避免浪費。

其次，招聘與配置。

主流教材里把配置和招聘并列，但是在實際操作中，主要是“招聘”，這里所講的配置主要是與配置相關的一些操作流程。作為獲取資源最主要的方式，本模塊與“獲取資源”核心職能相對應。

第三、培訓與開發。

培訓兩大功能，一是能力提升，提高勝任度；二是文化類培訓，提高協作效率，是對硬性管理的一種補充。總的目的，都是為了提升人、崗匹配度。

第四、薪酬管理與激勵。

前面幾部分都是講人崗匹配。薪酬關注的是崗位、薪酬匹配。基于薪酬支付理念不能，有的企業以崗位為核心，有的企業以能力為核心，也有的以績效結果為核心。無論以什么為核心，其實質都仍然是以崗位為崗位為核心，依據匹配程度不同，可能會圍繞崗位價值有一定程度的波動。總的來說，薪酬是對崗位價值的一種認定和確認機制。即通常所說“能崗酬匹配”。

第五、績效管理。

從HR的角度來說，績效管理是對匹配程度的一種檢驗手段。真正意義上的績效管理其核心是進一步優化人財物的配置，從而不斷提升資源利用效率，利用有限的資源產生最大價值，因而應該是每一個組織管理者的核心職能。對于HR來說，績效管理只是一種匹配程度的檢驗工具，績效工資則是對薪酬支付的一種補充。但是，當前國內多數企業把績效管理作為員工激勵的一種手段，從而把績效管理的責任全部壓在HR頭上，變成HR的一項重要任務，顯然難以取得預期的效果。這可能也是主流HR教材把“激勵”職能和薪酬放在一起而沒有和績效管理放在一起的原因。新型績效管理解決HR煩惱

第六、員工關系。

員工關系職能從本質上來說和HR核心關系并不密切，只是因為普遍認為HR的服務對象主要是“人”（實際上HR的職能對象說是“崗位”更恰當），而員工關系的服務對象也是“人”，所以在實際操作中多數歸集為HR職能。目前已經有不少企業把員工關系管理獨立出來或者歸集到“行政管理”部門中，到底歸哪個部門管理并無區別，因為員工關系管理和績效管理一樣，并不是某一個部門的事情，而是任何一個部門都需要共同推進的事情，所謂哪個部門負責，也只是說由哪個部門統一實施，僅此而已。

現在一些HR又提出一些八大模塊，乃至十大模塊的概念，把組織管理，職業規劃，企業文化等職能獨立成一個模塊，但其本質都是對HR核心職能中某一項專業工具的細化或衍生。

提到企業文化，順便提一下。

現在不少企業把企業文化提升到企業戰略的高度，作為HR的重要工作，耗費大量的人力物力，但效果和前幾年一窩蜂的做績效管理一樣，勞民傷財而已。文化本來是個長期性的概念，企業文化作為文化范疇的一個細分，繼承了“文化”的特性。建設企業文化，顯然不是提煉幾條高大上的標語，或者上幾堂課就能形成的。企業文化的建設，需要長期的堅持某一種行為方式、思維習慣，逐漸成為企業所有人員的一種共識。這種共識可以大幅度提高溝通效率，減少資源浪費，同時可以統一目標，因而產生巨大的效益。但是這種“共識”很顯然不可能一蹴而就。

意識形態的改變不是通過說教來實現的，只能通過利益引導，并且讓這種利益引導具備相對的穩定性，才能逐漸形成。企業在這個過程中需要做的是確定一個長期堅持的原則，并堅持不懈的在各個角度，各個方面，通過各種形式來不斷強化這個原則，使其成為一種穩定的信仰。HR在這個過程中就要圍繞這個核心理念，在選人、用人、薪酬支付、福利體系、分配機制等各個方面不斷通過利益誘導，堅持不懈地確強化這一核心理念，企業文化才能發揮出其應有價值。寫在墻上的不是企業文化。企業文化體現的企業每一份文件，每一個決策里面，體現在管理人員的每一個行為，每一句話里，企業文化由員工自行體會/感悟并印在心里。