關于頭等艙，有一則傳聞：麥肯錫坐飛機只坐頭等艙："我在頭等艙認識一個客戶，就能給我帶來一年的收益！"而比爾.蓋茨則幾乎不坐頭等艙："頭等艙比經濟艙飛得快嗎？"

　　有人說，麥肯錫倡導的是機遇戰略，而蓋茨倡導的則是節儉戰略。個人認為不應從字面上做淺顯的意圖猜測，而應更多地從發言者的角色去分析。

　　麥肯錫渴望的是客戶，其最終目標是為了合作與擴大業績。所以，對于他而言，核心命題是：能合作的客戶。再把這個命題深入分解，則包含了四大元素：客戶的質量、客戶的審美、客戶的認知、客戶的品位。從這一點來看，頭等艙首先是一個非常理想的門檻，類似行業壁壘。

　　首先，頭等艙就像一個篩子，率先把收入水平、審美要求、感官感受、生活品位"不合格"的客戶篩了出去；其次，從時間成本來看，確保了潛在客戶消費能力的頭等艙，大大降低了業務開拓者（麥肯錫）出現時間成本浪費的概率；再次，"千金買宅、萬金買鄰"，頭等艙形成一個滿足特定客戶群溝通語境的平臺，當你選擇了頭等艙，就找到了一個進入游戲的平臺，至少在客觀的認知上，陌生人會因為你選擇了頭等艙而對你產生一定程度的認可，避免經濟學系統性偏見中的"排外偏見"；最后，頭等艙的選擇會給潛在客戶帶來隱性的安全感認知，對潛在的目標客戶而言，一個和你并坐頭等艙的人多少有種身份的對等，而一個能選擇頭等艙的人（以及他身后的公司）至少度過了捉襟見肘的創業前期，不需要對成本斤斤計較，從而，選擇頭等艙的另一個心理暗示是：這家公司相對穩定與安全，至少出行成本已不在日常成本控制范疇，換言之，頭等艙體現了你的資本與底牌。

　　很多年前我計劃過一件事，在所有自己看中的城市買一套房子。這和坐頭等艙是同樣的道理，我做過調研，一個全新的合作方更愿意和在所在城市有固定資產的伙伴合作，這就是資本的信心與底牌。

　　那么，為什么蓋茨會選擇經濟艙？

　　首先，蓋茨的企業已成為行業老大，具有自主定價權。換言之，怎么玩看他自己樂意。對于一個在鼎盛時期的企業而言，根本不需要主動出擊去尋找客戶。所以在飛行選擇上，蓋茨首先要考慮的就是成本，價值一樣，價格最小者優先選擇。

　　其次，蓋茨倡言的經濟艙還有一種人本的含義：主動、刻意與大眾拉近距離，形成親切友好的品牌感官。是的，對鼎盛期的品牌而言，最重要的已不是品牌忠誠度和知名度的建立，而是親切感和價值觀的建立。鼎盛時期的品牌的一舉一動都代表著對未來世界的反思、對資源的珍視（當然，這里還有一個潛臺詞：鼎盛時期的品牌最應該重視的是危機公關，親民政策可以有效規避很多大眾的"不信任"聯想）。

　　三流企業比價格與實惠，二流企業比技術與模式，一流企業比感官與認知。這與美國大選時總統候選人會通過參觀老年社區營造親和力、新生品牌為了弱化市場的質疑往往會通過多種途徑贊助慈善機構，是同樣的道理。

　　雖然你不認識我，但是我認為你我是一樣的，我們是相似的。我在你面前，很親切。

　　"親切"成為很多品牌這三至五年間主動思考的核心關鍵詞。

　　經濟艙有著這樣的親切：老人、小孩、學生、少年、婦女、男人，一排六個，平身而坐，沒有等級之分，看的雜志、喝的水、吃的熱狗、系的安全帶質感也都一樣，是一種刻意的公平。而在一個刻意公平、一視同仁的制度下，游戲參與者的等級或許會消失，在等級看似消失的瞬間，人們會選擇信任彼此。