成為HRBP，就不再是簡單的操作層面的人力資源，會深入到業務，并以此來確認人力資源規劃，人才招募，人才培養，績效管理和人才激勵等內容。
在一家完整的公司的人才管理框架中，我們可以看到在人才開發和管理體系下面，把每個流程環節如何進行，每個環節下屬模塊的具體工作內容進行了系統的整理。顯然，公司的培訓管理部門對這個以培訓和發展為主軸人才管理體系花了不少心思。那么，這個體系還有什么可以改進的空間嗎？
其一，仔細研究我們可以發現整個人才管理的活動與業務的連接是比較弱化的。作為人才管理源頭的人力規劃和需求盤點，可以引入這個體系。
其二，在人才識別中基本都是圍繞任職資格和勝任力模型來進行評估的，如果我們的人才發展是面向未來的組織發展，那么理應增加潛力模型的評估。
其三，在人才培養模式中，還比較偏重于強調的培訓發展體系，缺少員工職業通道的支持體系。
這里介紹的這家知名外企的人力資源管理系統相對比較完善，比較注重人才管理各個模塊之間的配合與協調。同時，以筆者在這家公司的N年工作經歷來說，切實感受到企業運行中比較成功的地方就是：有很好的推動人才發展的文化和機制。
比如員工晉升成管理者之后，會有專門的新任經理團隊融入工作坊，幫助新任經理更好的適應團隊，也讓團隊更好的適應經理的工作方式并給予反饋。
還有個人發展計劃（IDP），在這家公司的人才發展計劃是可以由多方啟動的。
如果人力資源在人才盤點中發現高潛員工可以來推動IDP；員工的主管如果在平時的績效評估中發現有些員工需要個人發展的規劃，也可以作為一個發起方；甚至員工本人，他希望在職業規劃中有進一步的發展，也可以作為發起人。
人力資源為什么要做人才管理？
從HRBP的轉型說起，一個好的人力資源BP要完成以下兩個視角的轉變——
1.看人的視角：
不僅僅是看到單個的人的存在，更要看到整個的組織。很多人力資源圍繞員工進公司的吃喝拉撒來做事，比如安排招聘、員工入職、培訓員工、激勵員工，一直到員工離職，整個流程中只看到單個的人，這樣的做事狀態，公司其他人和部門看人力資源的地位就只能是“大行政”。
如若我們把人力資源的視野提高擴大，去看到整個組織，就會思考員工在不同的部門之間是怎么融合的，以及團隊如何發揮最大效能去為外部客戶服務，這時，人力資源思考的角度就會是怎么支持到員工完成這個工作，怎么支持部門發揮團隊的作用，怎么支持組織去完成業務目標。
所以說，人力資源視野提高就會看到組織的需要，解決了組織需要，人力資源才會有話語權。
2.看工作的視角：
人力資源如果只會使用人力資源語言，言必談人力資源的職能，那業務部門就不容易理解，就可能只看到人力資源有很多流程，而容易忽視人力資源的價值所在。
所以說，人力資源和業務部門的溝通應該從業務的實際需要入手，再配以相應的人力資源解決方案，取得成效后（也就是解決了業務的實際問題，滿足了需求），那么業務部門才能感受到人力資源的實際價值。
從上述HRBP轉型的思維啟發，我們可以知道，人力資源進行人才管理是想要支持業務發展，所以起點應該是業務需要。
在做人才管理時，一定是根據業務的需要去制定人才管理戰略。戰略是供需平衡的結果，也就是根據人力規劃和人才需求的盤點，和人才庫的盤點平衡的結果。
只做人才盤點、了解人才供給是不夠的，而了解人才的需求才是真正的源頭。做好需求的了解，包括了解人才的結構和能力要求是什么，因此要對崗位設定，關鍵能力，潛質能力都有一定程度的了解。
人才管理戰略定位的關鍵：
1.在做人才供需平衡，要對需求標桿明確，能力模型是核心。
2.人才盤點一定要面向未來，需要有潛力模型作為標桿。
以下是企業常見的人才管理過程中遇到的困擾：
1.扯皮的人才甄選：無論是內部人選還是外部人選，業務部門的經理和人力資源之間對于候選人評價不一致時，該怎么辦？
2.紙糊的職業通道：很多企業有雙通道，三通道等職業發展模型，但員工卻反應實際在企業中沒有看到成功案例。
3.形式主義的個人發展計劃：個人發展計劃做了但不可實現，或者只是個簡單的培訓計劃，員工覺得沒有實際意義。
4.擋不住的人才流失：很多我們發展起來的人，我們想留住的人卻離職了……
想要真正實現一個基于業務發展的人才管理模式，人力資源有許多需要做的準備工作：
1.與業務團隊達成人才需求共識，人才能力的共識，人才選拔標桿的共識。
2.建立有效的能力標桿，包括勝任力模型，也包括潛力模型。
3.規劃可實現的職業發展路徑圖。
4.規劃可視化的能力發展路徑圖。不同員工想提升能力應該怎么做，現在自己的能力水平在哪里，未來可以提升到哪里，人力資源和業務部門可以共同打造這個路徑圖。
5.規劃開放的學習發展路徑圖，不同的人可以有不同嘗試可能性。比如721模型，除了培訓外還有多種混合式模式，向他人學習，轉崗等等。
