HR新人在剛入職的時候，往往會惡補自己的硬技能，比如招聘、薪酬管理、勞動法規等，但掌握這些技能對業務于事無補，在與業務經理對陣中慘敗：
HR說通過高薪引進人才，業務經理擔心內部不平衡；
HR說通過業績評估打破平衡，業務經理擔心影響員工士氣；
HR說團建活動提升士氣，業務經理說還不如福利來的實惠；
HR說要做薪酬福利項目，業務經理指出關鍵是要提升員工能力。
總之，與業務經理不在一個頻道上，因為不懂業務，所以無法支持業務；因為不懂業務，HR無法用業務部門的邏輯與他們交流。
HR懂業務不是新技能，而是一種思維方式：
有不少人會認為，HR要懂業務最快捷的方式就是在企業中設立HRBP職位，這樣可以用來更好的服務和支持業務部門，同時也有助于自己對業務的理解和掌握，例如阿里巴巴所設立的政委體系。
但實際上，要真正懂業務、服務好業務，助推公司業務發展，設立一個職位或者一個部門是遠遠不夠的。
HR需要懂業務，但是絕對不是要求HR通過懂業務來PK業務經理，而是通過對于業務的深度理解，有效地翻譯業務需求，影響業務發展，為業務創造價值。
所以懂業務，其實是種思維落地的方式。很多HR一直是從自己的需求出發的，而不是說從戰略的角度出發，更多的是一種工具思維，卻不是結果思維。
例如，如下的業務語言，HR們可以讀出另一層含義：
“這是公司未來的IT技術的新方向……”，HR們可以理解成對程序猿的招聘要有新的要求，同時，對于IT技術人員培訓要有新的側重點。
“我們的競爭對于不僅僅在傳統的行業……”，意味著HR們在做薪酬分析時，需要獲取新的競爭對手的薪酬數據，確保我們薪酬的競爭性。
“這是公司新的戰略方向與布局……”，意味著，HR可能需要對組織結構進行重新的調整，以適應未來的公司戰略。
“我們需要有效地控制費用，提升公司的盈利能力……”，意味著通HR通過進一步的財務數據分析，需要有效地進行人力費用的管控。
業務語言背后隱藏著企業對人、組織、管理、領導、企業文化方面的需求，HR們需要“翻譯”過來，通過招聘、薪酬、績效等模塊組合，提供給企業一個完整的解決方案。
如何讀懂這些業務語言？學會把HR的活動與公司整體的經營產生直接聯系，像老板一樣思考不失為一種方法。
一般來說，老板首先思考的是經營戰略。機會在哪，優勢是什么，用什么夢想去統領下屬，如何賺取到更高的利潤，這是老板首先想到的問題。
其次，老板思考的是組織管控。當戰略已經確定之后，用什么樣的組織去管控戰略執行？怎么樣用組織確保戰略落地？如何保證組織的安全和效率？誰能擔此大任，管理這個組織，做部門負責人。
最后是系統流程問題。老板要考慮的是，組織和流程適不適合已經變化了的戰略，適不適合已經調整了的組織。
業務部門在產出現金、獲得很好的資產收益率、留住顧客、持續增長的過程中，大多會與老板“同頻”，不需要完成規定動作，只需要交付經營結果。同樣，HR們需要站在老板的角度，跳出以往的工具思維，推動經營。
