你若要喜愛自己的價值，你就得給世界創造價值。——歌德
天賦高的人本當有更多的建樹和更高的成就，但是，天賦高的人中也有不少人一生碌碌無為，少數人甚至因長期郁悶、糾結而走向抑郁。為什么會出現這樣的現象呢？每個人的原因可能各有不同，在這里，我們主要談談一些常見且能改變的因素。
1、無擔當
擔當的內涵是很豐滿的，是諸如負責任、誠信、忠于職守、自律自強、勇挑重擔、敢于創新等優良品質的集中表現。簡單說就是有負責任的態度，還有負責任的能力，并能付諸行動。
天賦高的人的無擔當主要表現在這樣幾個方面：
不愿成就他人。
即使是聰明的人也要從基層一步步成長起來，在這樣的成長過程中，你成就組織、成就上級、成就合作伙伴，就是展示自己、成就自己。很多聰明人想不通這個道理，不愿意努力、負責任地做好工作，認為自己努力的成績都記到部門頭上或上級頭上，自己落空了。
他們寧愿自己不發揮，也不愿成就他人。有的人甚至希望看到組織或上級在困難面前掙扎，以為那樣就會證明上級無能，從而自己會有脫穎而出的機會。這樣的人，如果遇到寬容的上級，可能還會反復得到機會；如果遇到小心眼兒記仇的上級，可能他就很難有出頭之日了。
推卸責任。
人們即使努力了也可能沒把事情做好，這本來是常事。很多人在這種情況下都喜歡找客觀原因，而天賦高的人找的客觀原因可能更具有欺騙性，他們往往更會巧言令色、迷惑上下，把借口變成客觀原因，給領導和組織種種錯誤信號，掩蓋自己應負的責任，加大了組織追究責任的成本。
能者不多勞。
天賦高的人往往也是能力強的人。能力強的人應該不失時機地充分發揮自己的才能，好好展示自己，才能被組織認可，才能進步和晉升。可有的天賦高的人偏不這么認為。
“為什么我要多干？”他們既期待自己脫穎而出，在行動上又向一般人看齊，于是也就只好碌碌無為，甚至比一般同事更差——因為他自己心情是壞的，他的領導的心情是不滿的。
無擔當的人很難得到信任，而信任是復雜問題的簡化，是得到組織和他人幫助的基本前提。得不到組織和他人的信任，“獨狼”如何能做出大的成就？每一次的無擔當都會錯過一次機會，無擔當的最終結果是對自己無擔當，誤了自己。
2、欺下抗上
這主要說的是做了部門負責人的天賦好的人。優秀的部門負責人能很好地承上啟下，成為組織良好運轉的樞紐。而有的天賦好的人因為覺得自己太優秀，往往自大、傲慢。不是承上啟下，而是欺下抗上。
理論上說，部門負責人在某事上如果權衡接受上級指示比“抗命”更不劃算，他可能選擇抗上；如果覺得在某事上欺下硬推比苦口婆心做通每個人的工作要來得高效的話，他可能會選擇欺下。
但有的天賦高的人往往是感性的、習慣性的欺下抗上，骨子里可能覺得自己不僅比部下強很多，而且也比領導更強。經常欺下抗上的結果必然失去來自上面的幫助和來自下面的支持，必然難以成事。
3、桃樹摘李
每個人的天賦不同、特長各異，應選擇適合自己特長、有利于自己發展的工作、事業。
要搞清楚自己的特長和訴求，你要的究竟是什么？你要的是李子就到李子樹上去摘，到桃樹上去摘李子，那是瞎耽誤功夫了。據說，錢鐘書考大學時數學只得15分，季羨林數學只得4分，但他們都揚長避短，在自己擅長的領域成為大家。
4、藝多不養家
天賦高的人往往學什么會什么，他們可能認為“藝多不壓身”，可是，幾年過去了，十幾年過去了……他們才傷心地認識到原來他們是“藝多不養家”。就像我的一位朋友，會拉小提琴，圍棋下得也不錯，新房裝修自己就干了，還會修理甚至改裝汽車，現在五十多歲了，一無所成，終日與煙為伴。
我們常聽老人說：學一門就要專一門，干一行就要精一行。有的人，“樣樣通，樣樣松”，所謂學啥啥會，不過是“半瓶子咣當”，還美其名曰復合型人才。其實所謂復合型人才應該是在多個方面都有一定能力，在某一個具體的方面能出類拔萃的人，即所謂T型人才，有知識面，但業有專精。
5、虛榮，輸不起
天賦高的人喜歡這樣的感覺：“這事要是別人做至少要五天才能做完，我兩天不用就能完成”。很多聰明的孩子就很享受沒下苦功夫而成績不錯的感覺。
因為他們長期被人們捧夸抬高，下不來了，他們只好去維持這種狀態。他們在一些任務特別是一些艱巨任務面前，會找這樣那樣的理由推避，擔心一旦完不成或完成得太費勁面子上不好看。他們往往高不成低不就，大事干不來，小事看不上，在挑肥揀瘦、左顧右盼中虛度光陰。
天賦高的人更苛求成功，他們從小就被父母、老師寄予厚望，這在一定程度上也激勵著他們想做出一番事業來。但他們往往缺乏耐心，總想“三步并作兩步走”，甚至靠投機取巧去獲得成功，結果每每碰壁，欲速不達。
天賦高的人因太想成功，而對失敗就更加敏感，也更害怕失敗，即所謂輸不起。在離失敗很遠的時候，他們就止步不前，他們夸大了失敗的因素，小看了成功的動因。于是在很多事情上，他們都會望而卻步，半途而廢。
虛榮和輸不起實際上是另一種無擔當。拉·封登說：“太過于注意危險通常會使自己墜入危險之中”，可謂一語中的。
6、不省心
有一些天賦高的人，雖然能做事，卻伴隨許多麻煩。
例如：做事挑三揀四，選擇搭檔十分苛刻；
寬以律己，嚴以待人，搞得領導和同事很難為情；
向組織提出這樣那樣的過分條件和要求；
知道某件事組織離不開他，他就趁機“拿”一把組織；
做一件事要找領導無數次，把領導搞得團團轉。
這些都讓組織和領導感到不省心，甚至鬧心。時間長了、次數多了，組織和領導就會失去耐心，認為他不能獨當一面，于是，這些人在后面的事業中，可能得不到組織和領導的更有力的支持，也得不到同事的有效配合。沒有一個領導不希望部下是省心的。
