創業公司，是與成熟公司或有一定規模的公司相對而言的，它的特點是發展速度極快、成長空間不可限量，一但創業成功，個人的成就感、物質回報有可能是天文數字。但它也有“硬幣的另一面”，就是困難和風險，創業過程中所面臨的市場壓力、技術困難、資金壓力等都是極其巨大的，而且是不期而至的，任何一次風險的到來都足以把創業的小舟掀翻!在這個過程中，創業者所需要承受的身體的、金錢的、情感的，甚至來自家庭和周邊社會系統的壓力，其實是非常大的。明確了這樣的一個情境，我們就可以深入討論以下三個問題：

　　1.創業公司需要何種顏值的人?

　　2.如何拉起一支金光閃閃的隊伍?

　　3.如何激勵和保留他們?

　　創業公司需要什么樣的人?

　　這個問題其實很難一概而論，原因在于，同為創業公司，由于業務模式不同，需要的人才有天壤之別;同為創業公司，也有一個初創期和成型期的區別，這些區別也決定了人才選用標準有很大不同。但總體來看，這個問題可以從三個方面考慮：公司的業務模式、候選人的專業能力和候選人的素質。

　　首先，公司的業務模式決定了要選擇什么樣的人。比如：目前比較流行的O2O創業公司，通常需要產品、技術、運營“三劍客”;傳統產品類的創業公司，需要市場營銷、設計研發、生產、供應鏈四個主要環節的人員;再小的公司，總需要一個營銷人員，一個生產和運營人員，俗稱“一個主外，一個主內”。更進一步，由于業務模式的不同，需要人員的資源和能力也有很大的不同，比如：我們要做一家高教系統電子學習平臺研發與銷售的公司，肯定希望參與創業公司的人員了解高校，有高教系統的人脈關系，這就是業務模式的特定性對于人才的要求。因此，在引進人才之前，作為創業公司的頭領們必須清楚：你們需要什么樣的人?

　　其次，在創業引進人員的時候，我們對人員的專業能力應當有明確、具體的要求。這種要求與成熟企業相比，往往更直接、具體和量化。舉個例子，華為招聘一個銷售人員，可能需要數個月的系統訓練，之后要求他跟著師傅開展工作，之后是按照要求開展各種銷售活動，最后才是獨立承擔銷售指標。而創業公司招一個銷售，可能直接就要問：你干沒干過，直接的銷售業績如何，有沒有客戶資源，多長時間可以成單子?對于開發人員來說，你能不能寫代碼，有沒有準備好鋼絲床和通宵達旦?這是創業公司的階段造成的，也是必須的，合理的，不能被視為是急功近利，對于創業公司來說，活下來永遠是最基本的哲學。因此，相當多成熟企業、外資企業的人員，絕大多數并不適合于創業公司。

　　再次，其實我認為也是最重要的，就是擬聘任人員的素質和價值觀。創業公司需要很多獨特的素質要求，這個是與成熟企業差異很大、甚至是完全相反的，擬聘任的人是不是具備這樣的素質和價值觀，有時甚至比能力更為重要，其中，典型的素質項包括：強烈的成就動機、結果導向、主動意識、挫折承受力、犧牲精神、執行力、快速判斷能力、資源整合能力、合作意識等。缺乏這些素質和價值觀的人員，即使其專業能力非常好，在創業的路上可能也不會走遠。舉一個典型的例子，我所咨詢的一家軟件公司，聘請了一位曾經在知名企業工作過、技術背景深厚的人作為公司負責人，但這位負責人的工作思維并沒有脫離大企業時的狀態，他認為：開發人員不可以加班，需要增設測試、部署等多個部門，大部分模塊平臺需要外購，對于開發人員、甚至銷售人員也不應采取嚴格的績效考核的方式。在他的領導下，這家創業型的公司逐漸蔓延起大企業病，員工上下班朝九晚五，對于產品的性能大家都不關心，銷售指責產品做得不好，開發團隊只管按要求寫代碼，不關心能否賣得出去、能否滿足客戶的需求，投資方最終忍無可忍，不得不炒掉這位負責人，進行組織和風氣的全面變革。

　　如何拉起一支金光閃閃的隊伍?

　　拉隊伍這件事情，其實可以從幾個更為細分的階段來考慮：

　　第一個階段是商業模式原創期。這個階段的核心任務是驗證商業模式的可行性，以及建立起商業模式的“原型”，也許是第一家美容店，也許是一個App，這個階段，人員不需要多，也不可能多，基本上是三五個主要的創業合伙人，大家志趣相投，在創業的領域有各自的資源和優勢。

　　第二個階段是商業模式萌芽期。這個階段的核心任務是確認商業模式的可復制性，形成一個基本的業務規模或商業領域，這個階段基本上是在A輪前，是人員快速擴張的階段，也是非原始創業人員大量加入、社會招聘開始的階段，我認為是創業公司隊伍形成的最關鍵階段，在這個階段尤其要注意的問題是：對于新進入人員的素質和價值觀的把握，明確、具體、剛性的業績指標，強有力的執行。應當避免的是：企業還沒有長大卻得了大企業病，缺乏工作熱情和投入、遇事推諉、效率低下、大家都過于關注自己的利益、關注自己的生活質量、沒有人對結果負責，一句話：喪失了創業公司應有的組織氛圍。在人員的擴張期，出現這樣情況的企業不在少數，這也是為什么很多創業公司死掉的重要原因。

　　第三個階段是商業模式發展期。這個階段的核心任務是塑造商業模式的穩定性、可復制性和市場影響力，這個階段的創業企業，準確地說已經屬于小微企業，已經開始進入正常運營，這個階段團隊建設的任務是在人才市場爭奪本領域的人才，其實已經涉及與既有企業的人才競爭問題。由于企業有了一定的實力，有能力參與對人才的爭奪，包括使用獵聘、市場招聘、電子招聘、內部推薦等多種手段，但同時也應注意：成熟企業引進的人才是否能夠適應公司的文化，公司的平臺、技術、資源是否能夠支持新進人才創造業績，形成正向的投入產出循環?新老團隊如何實現融合?這三個問題不解決，來的人不能發揮作用，就會導致“來匆匆去匆匆”的局面，企業花了成本不但沒有得到業績的提升，反而打亂了企業原來的發展節奏而失去內部平衡。

　　如何激勵和保留這支隊伍?

　　激勵保留隊伍的問題，我覺得有句話說得很好，叫作“事業留人、待遇留人、情感留人”，話是工業時代的話，但放在互聯網時代仍然適用。

　　事業留人，也就是公司快速發展的事業能夠為每一個參與者帶來巨大的成長空間，公司未來能夠上市、能夠成為行業、國內甚至全球的第一，某種產品是由我親自開發完成的，目前已經成為國內領先，這種感覺是很美的，是足以留人的，具體來說：一是完成一項工作的成就感，二是企業發展帶來的升遷機會，三是公司品牌提升為個人帶來的品牌溢價。

　　待遇留人，對于創業企業來說，很可能不能給予大量的現金回報，但期權、股權激勵是可以有的，同時，對于市場和銷售團隊，采取“超額利潤分享制”;在業績大幅提高時，在增量部分給予團隊大額激勵，也并非不可行;兩者的結合，又會幻化出無數的激勵組合，核心的原則是：讓團隊看得清楚、數得明白、干得賣力、拿得過癮。

　　情感留人，是無形激勵的重要方面，剛性制度，柔性管理，總體來講創業企業不可能給予大量的貨幣激勵、豐富的休閑時間和福利，而是需要大家犧牲休息時間、投入精力于事業中，在這個過程中，團隊的氛圍、對于每個個體的關注與關懷、讓每個人在工作和奮斗的過程中感受到的關懷、親情就顯得尤為重要。企業家的領導力和人格魅力也就是在這個環節得以充分顯現。

　　拉一支金光閃閃的隊伍，帶好這支隊伍，是每個創業者的夢想。對于創業者的理性用人，我歸納了一個“六合適”原則，就是：在合適的時間、合適的位置、選聘合適的人、確立合適的目標、提供合適的支持、給予合適的激勵。