蘋果公司（Apple）不常失敗，可一旦它失敗，在公司總部的循環圈（1InfiniteLoop）的場面就不太好看了。2008年夏，蘋果公司發布了首款3G版iPhone，還首次推出了電子郵件系統MobileMe，該系統號稱提供無縫同步功能，企業用戶之所以喜歡黑莓，就是因為這個功能。MobileMe是敗筆。用戶投訴郵件丟失，同步功能時斷時續。評論家對iPhone贊不絕口，但對MobileMe服務卻大肆拍磚。
史蒂夫·喬布斯（SteveJobs）不能容忍敗筆。發布活動沒過多久，他就召集MobileMe的團隊，讓他們到蘋果園區的4號樓大禮堂集合，那是公司用來向記者宣布產品發布消息的場所。喬布斯走了進來，穿著其標志性的黑色仿毛高領衫和藍色牛仔褲，雙手交叉，問了一個簡單的問題：“能告訴我MobileMe是用來干什么的嗎？”在得到滿意的答復后，他繼續說：“那為什么它就他媽的干不了呢？”
在接下來的半小時，喬布斯訓斥了團隊。他跟他們說：“你們玷污了蘋果的聲譽。你們讓彼此失望，所以應該互相討厭。”公開蒙羞尤其令喬布斯憤怒。《華爾街日報(博客,微博)》（WallStreetJournal）的知名電子消費品專欄作家沃特·莫斯伯格（WaltMossberg）曾經毫不客氣地貶低MobileMe。喬布斯說：“莫斯伯格原來是我們的朋友，如今不再說我們的好了。”他當場點了一位管理這個團隊的高管的名字。
喬布斯對MobileMe的處理方式，使我們難得地瞥見蘋果公司究竟是怎樣運營的。對大批崇拜者來說，蘋果就是高技術夢工廠，一個充滿魅力的謎一樣的地方，生產他們總也買不夠的好東西。這樣形容沒錯，但蘋果也是一個殘酷和不講寬恕的地方，執行問責一絲不茍，決策迅速，命令由上而下準確傳達。（在喬布斯訓斥完后，MobileMe大部分成員被開除，留下來的人最終把MobileMe變成了喬布斯要求的服務。）
蘋果無情的公司文化，是全世界公司高管都想了解的謎題的一部分：蘋果是怎么做的？一個擁有5萬多名員工、年營業收入逼近1,000億美元的公司如何能實現60%的年增長？它如何能一個接一個地推出熱賣產品？蘋果不愿回答這些問題。今年1月，華爾街一位分析師問蘋果低調的首席運營官蒂姆·庫克（TimCook），蘋果公司的長期規劃有多遠？庫克巧妙地拒絕回答：“嗯，這是蘋果魔法的一部分，我不想讓大家知道我們的魔法，因為我不想讓任何人抄襲我們。”
魔術師不愿揭示他的魔法，并不意味著我們就無法解開它。《財富》雜志花了數月時間，采訪了幾位前蘋果員工和蘋果圈內的人，力圖弄清蘋果內部的運轉機制。幾乎沒有采訪對象愿意自己的談話被紀錄，對遭受報復的擔心會持續多年。不過，只要前蘋果員工開口，他們就會描繪這樣一幅有關公司的景象：經常無視現代公司的運營規則，使得公司看起來更像一家新創企業，而不是像消費電子巨頭。
在解釋蘋果的經營之道時,無論是蘋果持續的新創企業運營方式，還是史蒂夫·喬布斯的絕對意志帶來的后果，都不為大多數人熟知。每次與知曉蘋果內幕的人士交談，哪怕剛開始并沒有提及喬布斯，最終都會歸結到他身上。蘋果有一個獨創的程序，那就是培養某人不管他是主管、主管的主管，還是普遍員工代表喬布斯的資格。喬布斯是公司的獨裁者，所有關鍵決策以及很多看上去無關緊要的決策都是他做出的。這些決策包括如何設計接送舊金山市員工的通勤班車，以及自助餐廳提供何種食物。
但是，正如喬布斯能夠洞察公司的一切舉動那樣，他并非沒有看到，如果沒有他坐鎮高層，情況會迥然不同。他現正在休七年來的第三次病假他得過一種罕見的胰腺癌，后來又做了肝移植手術病休更加增添了他的吸引力。當然，喬布斯現在依舊深度介入公司業務。他親自負責回應不久前的“地點門”，比如同意好幾家新聞機構采訪，回應對蘋果跟蹤iPhone用戶位置的指責。在更具戰略性的層面，近來他特別關注將其經營方式制度化。他的使命是：將最讓人聯想起喬布斯的那些特質關注細節、隱秘、不斷反饋融入能確保蘋果未來長久卓越的流程。
喬布斯的地位如此崇高，乃至于被人比作耶穌基督，至少是這樣比喻。這方面首推阿蘭·多伊奇曼（AlanDeutschman）耗時11年的揭密之作：《喬布斯再臨》（TheSecondComingofSteveJobs，書名套用了基督教“基督再臨人間”的說法——譯注）。二者在形式上也別無二致，喬布斯這樣的牧羊人通常用寓言來教導他的蘋果羊群。其中有一節課，可以稱作“看門人與副總裁之間的不同”。每次有高管升任副總，他都要做這樣的訓誡。喬布斯假想，他的辦公室垃圾未能按時清理怎么辦，他去問保潔員，得到的借口是辦公室的鎖換了，沒有鑰匙。對于一個靠清空垃圾筒為生的人，這樣的借口可以接受。保潔員可以找理由解釋事情為什么沒辦好，高管不行。喬布斯反復對即將上任的高管說：“當你是保潔員，可以找理由。當你做到了保潔員之上、首席執行官之下的位置，找理由就不管用了。你坐到了副總裁，就沒有商量的余地了。”（除零售店外，蘋果擁有2.5萬員工，其中副總裁70位。）
通過主持一系列周會，喬布斯灌輸一種責任文化。這些周會為整個公司的運營定下了節拍。周一，他與高層管理團隊開會，討論業績、戰略以及回顧公司幾乎所有項目的進展。周三，他召開營銷和傳播會議。簡約帶來明晰，喬布斯在2008年接受《財富》雜志采訪時說：“周一，我們考察整個公司，關注開發中的每件產品。我提出日程表，其中80%的內容與上周完全一樣。我們每周就按照計劃走下去。蘋果沒有特別多的流程，但這是我們一成不變地去做的少數事情。”領導制定工作流程是一回事，團隊如實反饋流程對他們的影響完全是另一回事。前蘋果設計師安德魯·波洛夫斯基（AndrewBorovsky）說：“從設計方面看，讓每位底層設計師得到高管的直接反饋是件極難的事。通常，你不是得到肯定的回復，就是被告知別再做蠢事。”
問責思維遍布公司各個層級。在蘋果，誰負責什么，永遠不會搞混。公司內部甚至對此有個術語，叫做直接責任人（directlyresponsibleindividual），簡稱DRI。DRI的名字經常出現在會議進程表上，每個人都知道誰是負責人。一位前員工說：“蘋果每次務實會議都會出一份行動清單，在每一次行動的旁邊都注明DRI。”在蘋果，到處可以聽到這個常用詞，如果有人想了解某個項目的直接聯系人，就會問：“誰是那個項目的DRI？”
簡約也是蘋果組織結構的關鍵。組織流程圖簡單得難以置信，沒有其他公司愛用的虛線圖或責任矩陣圖。蘋果沒有一個委員會，整體管理的概念在這里不受歡迎，只有一個人——首席財務官——掌握“損益表”，對造成盈虧的費用開支負責。以下是個可用來說明蘋果做法與眾不同的極端例子：絕大多數公司把損益情況看作是對管理人員問責的最有力依據，而蘋果徹底顛覆了這一金科玉律，它認為損益表讓人分心，只有首席財務官才會考慮。
結果，形成了這樣一種指揮控制結構：創意在高層而不是在低層分享。喬布斯經常將蘋果與競爭對手索尼公司（Sony）比較。他說，索尼的部門太多，創造不出iPod。蘋果沒有這么多部門，而是分成各種職能。一位觀察家在解讀喬布斯對蘋果運營方法的說明時說：“起作用的并非協同效應，而是我們擁有一支統一的團隊。”
對蘋果來說，這樣做的結果是，即便公司規模很大，也能夠迅捷地行動。一位前高管將這一方法形容為“持續的路線校正”。這位前高管說：“如果高管團隊決定改變方向，馬上就能改。大家都以為這是一個隆重推出的戰略，其實不是。”比如，蘋果的管理層據說曾在某款產品推出前兩小時更改其定價。當公司遺漏了一個看來很明顯的創意——比如沒有預見到為打算給iPhone編寫程序的第三方軟件開發商開設網絡軟件商店的必要性——它會馬上轉向，抓住這一機遇。
蘋果最大的一個長處，是同時聚焦于少數幾件事的能力。很難想象，一家市值達到3,200億美元的企業會擁有這種新創企業的特質。在蘋果，說“不”和說“是”同樣重要。一位離職不久的前高管說：“史蒂夫反復談及‘挑出做不到的事情’的能力。”這種能力明顯存在嗎？也許。在像蘋果一樣大小的公司才可以。
