績效管理能否有力實施，與高層理念、企業文化、管理基礎、人員素質以及方案的可操作性有很大關系，絕對不可能一蹴而就。
提起績效考核，相信100%的中國企業家對這個詞都耳熟能詳，期待多多，人力資源顧問們也能談出十幾種以上的方法，但是真正搞得理想的企業卻是鳳毛麟角。理想很豐滿，現實很骨感：一邊是高層對績效考核的作用殷殷期盼，一邊是企業動作遲緩，不給力;一邊是聲勢浩大的方案制定工作，一邊是推動落實不利;一邊是顧問公司所謂的完美方案，一邊是企業運行形式主義，直至草草收場。究其原因，筆者認為都是對績效管理的認識還不深刻，認識有誤區，簡單化，理想化、功利化造成的。
十幾年的管理咨詢經驗告訴筆者，績效管理是人力資源各模塊工作中最難實施的內容，績效管理能否有力實施，與高層理念、企業文化、管理基礎、人員素質以及方案的可操作性有很大關系，絕對不可能一蹴而就，達到理想目標。所以企業要想取得好的績效管理效果，必須要以系統籌備、宣傳到位、認真培訓、不斷操練作為前期基礎才行。以下是筆者對績效管理在企業成功推行的再認識。
績效管理的“死法”
眾多的績效管理書籍、培訓材料、培訓課程上都講到績效管理可以促進企業戰略目標的實現，對內部進行公平評價，合理分配價值，促進工作改善，對員工隊伍開展針對性培訓，優化隊伍等，這些說法都沒有錯，但是如果績效管理工作開展不起來或者開展不到位，這些作用不說是水中月、鏡中花，也是大打折扣。
通過多年的咨詢工作，筆者感覺到目前眾多企業基礎管理還比較薄弱，通過開展績效管理工作能夠拉動企業基礎管理水平的提升，比如通過關鍵績效指標提煉，指標值設置，考核標準設計等，可以促進企業完善有關基礎數據，建立相關數據收集機制。所以，不推行績效管理是不行的，但是也不要天真地認為只要推行績效管理就一定能在短期內達到理想目標，實現企業脫胎換骨的變化。做好績效管理需要耐心，需要不斷實踐，不斷探索。
企業內部，不同職位的人員對績效管理工作的認識及態度也是極大不同。
一般來講，推行績效管理工作的企業，核心高層一定要對績效管理充滿期望，希望通過績效管理促進戰略目標實現、實現內部公平回報，實現員工隊伍優化等，對績效管理工作的開展給予積極支持。但是高層有時“重考核，輕管理”，中看重績效考核這個小小的環節，而輕視績效管理的其他環節(績效計劃制定，績效輔導，績效溝通等)。殊不知，如果沒有其他環節工作的開展，績效考核就是“無源之水、無本之木”。
企業中高層，甚至某些高層副職就不一定有如此高度的認識，因為習慣于沒有定期考核，習慣于沒有壓力，所以聽說績效考核了，總是認為要給自己上套了。另外習慣于一種工作方式的人或者工作比較緊湊的崗位，會認為績效管理工作增加了自己的工作量，不理解績效管理會給自己工作帶來的幫助，在工作中就會有意無意的排斥績效管理工作的開展。如果宣貫不到位，對績效管理的認識不足，或者公司沒有良好的績效導向的企業文化，員工也會產生類似的抵觸心理。
談到對績效管理工作的認識，不得不談到人力資源管理咨詢顧問。相對企業來講，咨詢顧問對于績效管理的認識相對更全面，更系統，但其不足的是對績效管理實施的基礎條件認識不足甚至缺失，往往制定的方案理論性過強，與企業實際不能很好的結合，方案不具有可操作性，所以企業也就無法推廣實施。這也是眾多管理咨詢方案得不到有效實施的根本原因。筆者曾經看到一份顧問公司制定的績效方案，其中有一個行政人員的考核方案要求行政部長記錄該行政人員工作中差錯的次數，如公文漏發、緩發次數，文件字詞錯誤等，試想那個行政部長有時間去記錄類似的錯誤?!所以該方案根本不可操作。
多維的績效管理
經過多年咨詢實踐，筆者認為績效管理工作具有如下性質：
貌似簡單實際復雜，需要多部門協同參與。績效管理作為人力資源管理的一個工作模塊，往往被認為是人力資源部門的事情，實際實施起來卻牽扯到企業各個部門。只有各部門主要負責人參與實施，才能夠做到“知情人實施考核”，才能保證績效考核的客觀公正性。筆者在工作中曾經遇到過這樣一個實例：公司董事長兼總經理要求人力資源部門對公司各部門、各崗位實施績效考核，公司人力資源部職員根本不知員工表現如何，所以根本無法執行總經理指示。
開展績效管理實際上是一次管理變革。沒有績效管理，員工也好，中高層也好，干好干壞都是模糊評價、憑老板的感覺。開展績效管理工作會改變企業以往的管理規則，因為績效管理強調用數據說話，用業績說話，在實施的過程中就會要求企業健全某些管理工作，對原來的工作形成一種改變，對固有的工作習慣，工作心態形成一種沖擊，牽扯到企業文化重建，管理規范化、精益化等。所以說績效管理看似簡單實際不簡單，是一種專業性的小范圍的管理變革，這也是績效管理難以達到理想效果的原因之一。實際工作中往往很多領導也好，顧問也好恰恰缺乏這方面的認識，將績效管理工作簡單化理解。
績效管理是一個不斷提高，循序漸進達到理想水平的過程。由于績效管理的復雜性，實施績效管理的企業首先要進行理論培訓，概念植入、方法導入，使得參與、應用績效管理這一工具的人員理解績效管理的作用，掌握績效管理的方法。初期應從企業實際出發，先建立初步的績效管理體系，逐漸完善有關基礎管理工作，甚至經過幾個月的模擬運行才能逐步達到理想境地。很多企業領導由于認識不到位，理想化思維，總想一步達到心中理想目標，卻往往失望。
績效管理是一種管理工具。作為一種管理工具，要順利推行必須要掌握精髓，靈活運用，所以必須經過培訓，經過多次訓練才行。就像開車一樣，好的司機一定是訓練出來的。
績效管理成功的幾個條件
根據以上分析以及實踐積累，筆者認為績效管理成功的關鍵有以下幾個方面：
實施績效管理前一定要對企業的經營環境、發展目標、企業現行管理體制、基礎管理水平、領導的經營理念有個清晰的認識與把握，這樣才能制定出符合企業實際，符合企業經營理念的績效方案。“合適的才是最好的”對企業來講只有能起到作用，解決問題的方案才是最好的方案。如果不明確經營環境、發展目標，就難以制定科學合理的指標以及指標值;不了解管理體制，績效考核結果有可能不好應用;領導經營理念沒有高度，總想通過績效考核“扣錢”達到推動工作的目的，這種績效管理體系是難以落實的(除非企業待遇非常之高)。
人員能力、管理層的素質也是有一定要求的。尤其是高層團隊對推行績效管理的認識要達到一致，給予積極支持。因為在績效管理之初，習慣于模糊評價的企業員工總會感覺不適應，總會覺得被“上套”，會自覺不自覺的抵制，這時必須有高層團隊的支持才行，所以高層團隊的素質很重要。要順利實施績效管理，人力資源管理人員、各部門主要負責人都要對績效管理，尤其是績效方案的各構成要素及其之間的關系，以及績效考核標準的理解與掌握，有深刻的認識才行，這就要求人員素質必須有保障。筆者多年的咨詢經驗說明，企業人員素質以及能力是績效管理能否順利實施的必要條件之一。
學會靈活應用績效管理這個管理工具。因為企業內部崗位不同、工作性質、工作職責都不同，所以要科學衡量崗位績效，就必須與崗位工作性質相結合，每一個崗位的績效管理方案都應該是不一樣的(除非工作性質，工作要求完全一樣)。為達到通過績效管理推進工作的目標，必須根據崗位工作性質、工作要求靈活制定績效管理方案。尤其是行政管理部門、人力資源部門以及財務部門比較難以采取量化考核的部門，就更要求靈活應用績效管理工具，而不能生搬硬套，照貓畫虎，否則失去意義，或者起到反向作用。
具備一定的基礎管理能力，有一定的基礎數據積累。要實現量化考核，必須具備一定的數據積累才行。數據采集在很多企業的銷售、生產等職能部門或者崗位相對容易，但設備管理、綜合管理部門、信息化管理部門的數據就比較難采集，這就要求企業逐步積累相關數據。如果企業不具備基礎數據，完全采取定性考核，難免會產生偏差，使得績效考核的作用發揮不出來，甚至發生績效考核“被利用”的現象。
對績效方案中各構成要素(指標、指標值、指標權重、指標評價標準)之間關系的認識要更清晰，分析更透徹。企業績效管理人員以及以績效管理為工具的部門主管，一定要清醒認識到績效合同中各指標的關聯關系，考核指標、指標值、權重、評分辦法這四項因素是相互關聯的，都對考核得分有一定的影響，所以要科學合理設置這四項要素。同時不同指標要科學設定考核周期，崗位工作性質不一樣，考核指標不一樣，考核周期也不一樣。
考核過程客觀公正。量化指標考核只要期初設計合理就能達到客觀公正，但是對于非量化指標(工作目標設定、行為指標等)，不同的考核者就會按照自己的理解給出不同的考核得分，就會發生對同樣崗位評價不一的現象。有些企業采取多名領導加權平均的辦法，但是筆者認為這不是一個好辦法，應該在考核前進行相關培訓，使得考核者掌握相同的尺度，避免“錯殺”的現象。據說在高考閱卷中出現過同一份試卷不同閱卷組給出最后得分相差80多分的現象，這對一個人的影響非常巨大。同樣在績效考核中也要避免類似問題出現。
考核結果的應用上，要切記績效考核是針對工作目標的完成情況進行的衡量。由于崗位工作性質不同，各崗位之間考核結果可比性不大，如果以考核結果進行員工排名，就會導致每個部門都給自己打高分的現象，久而久之考核就失去了意義。
績效考核結果溝通工作是當前開展績效管理企業的一條短腿，必須加強。一般企業都把注意力放在考核上，忽視溝通反饋，使得被扣錢的部門或者崗位不知道為什么被扣，發了獎金的部門或者崗位不知道為什么多發獎金，這樣又何談工作改進與提升?
改革必須讓員工受益才能順利推動。任何一項改革必須使得參與者受益，才能有效、深入推動，績效管理作為企業一項管理變革工作，開展后企業效益增加，員工受益，才算成功推行了。有些企業老總眼睛總是盯著“扣員工的錢”，那么企業永遠做不大，績效管理就是要讓企業、員工雙贏。
中插：
績效管理作為企業一項管理變革工作，開展后企業效益增加，員工受益，才算成功推行了。有些企業老總眼睛總是盯著“扣員工的錢”，那么企業永遠做不大。
