在職場上，同事之間會相互攀比，特別是同事獲得褒獎、升職加薪，同事離職之后找到了前景非常好的工作，而自己卻還在干又累錢又少的活兒……總之，那些條件跟自己差不多的人，一旦領先就會引發嫉妒情緒，輕則眼熱心急，重則煩躁失眠，嚴重影響心情和人際關系。簡而言之，這就叫紅眼病。
有個調查是這樣的，一個男人過得好不好，取決于他老婆閨蜜或姐妹的老公的收入狀況，如果這個男人收入是這個群體中較高的，則幸福指數要高很多；反之，則就呵呵。
從心理學來講，紅眼病是一種對別人的各種優勢產生以心懷不滿為特征的不悅、自慚、怨恨、惱怒甚至帶有破壞性的負面感情，而羨慕、嫉妒、恨則恰好表述了紅眼病的三個階段。
一、組織管理需要“紅眼病”
一個組織中，如果人人都是彬彬君子、平和謙讓，這樣的組織未免缺少活力。其實，組織管理也是需要紅眼病潤滑下的。
1.比學爭上
某家企業，有段時間離職人員過多，當HR和用人部門溝通時，有些部門則強調工作忙，無暇顧及，分明就是不重視，不作為。在公司級的經營分析會上，HRD展示了各個部門人員穩定性排名的PPT資料，并請排名首位的部門負責人講授經驗，同時還提出下個月就請排名末尾且沒有改善的部門負責人也上臺交流下“心得”。當月各部門對人員流失管理明顯就有了改善。
這是對紅眼病的正面運用，并且添加了“紅臉”成分，讓后進者不僅眼紅，而且臉紅。在組織管理中，讓部門或員工之間互相競爭，也是一種激勵，并且這種激勵比起績效考核、物質獎勵來說，更具有持久性。
而在資源分配中，則要避免員工的紅眼，如在調薪、晉升工作中，對能力、業績等相近的員工，這點是尤其要慎重對待的，否則容易引發部門不和、業績下滑，甚至人員流失。在制度設計上引入多通道晉升模式，在評估中多賽馬少相馬，加強對暫時落后者的正面引導和改善輔導，都可有效防范紅眼病的滋生。
2.價值導向
在組織管理中經常出現這樣的現象，領導在上面講的熱情洋溢、激情四射，臺下員工或是無精打采，或是交頭接耳，或是呆若木雞。用一個員工的話說，領導又在給我們洗腦了。這是典型的企業價值和員工個體價值無法來電的現象。在企業價值貫徹落實環節，合理的運用“紅眼效應”，筆者認為能夠較快的形成良性氛圍。
組織倡導什么，在員工中一般會有三種反應：一是積極響應，二是邊做邊看，三是遲疑不前。
對積極響應的員工，組織就要重獎，給予表彰和鼓勵，樹立榜樣。獎勵到什么程度，讓大部分員工眼紅。商鞅變法時的立木為令就是典型的重獎案例，值得揣摩。如果在獎勵的同時，能總結出可行的操作方法，展示工作成果并推廣普及，這才確實將引導工作接了地氣。
3.避免“紅眼病”危害
當然，“紅眼病”是雙刃劍，組織管理工作中有些狀況也是要避免的。
在一個池塘中，有一群青蛙，大家覺得無聊又不知該去哪里，這時有一只青蛙向岸邊爬去，想去看看外邊的世界。當他快上岸時，覺得后腿一沉，回頭一看，被別的青蛙拖住后腿拉了回來。如此試了幾次，這只冒險的青蛙放棄了，也和別的青蛙一樣，木然地呆在了池塘中。在組織中，如果有這種拖后腿的青蛙，就要從嚴從快處理，團隊不養閑人，青蛙就更不用說。這也要求部門領導注意積極正面氛圍的塑造，有見微知著的眼力。
破窗原理，說的是如果第一塊玻璃被打破而不處理的話，接著就會有很多玻璃被打破，即組織環境中如果放任劣習存在，則會誘導人們效仿，甚至變本加厲。在管理上，“第一扇窗”也是組織氛圍惡化的起點，組織管理首要做的是避免紅眼病的破壞，做好防微杜漸，正面引導。
二、個人管理和“紅眼病”
在知識經濟時代，知識型員工的管理逐漸以自我管理為主。員工個人管理中，要關注的是少讓別人得紅眼病，以及自己得了紅眼病怎樣辦？
1.如何不讓他人紅眼
一個團隊中，自己晉升成領導，昔日的隊友成了下屬；自己表現優秀，被BOSS贊揚表彰……這些時候，個人有了讓別人眼紅的條件，作為當事人，不知所措或得意忘形都不是成熟職業人的表現。
針對類似狀況，以下幾點經驗值得借鑒：表現自然、平和，少擺譜，甚至要有意放低姿態；對隊員一碗水端平，并積極提供有效的支援、幫助；工作成果說話，讓隊友服氣，覺得你的確棒；表明成績是大家共同努力的結果，學會讓功。
在一些情況下，如做到不在失意人面前談成功，不在單身狗旁邊秀恩愛，身懷重寶不炫耀，這不僅是一種修養，也是避禍之道。正如菩提老祖告誡炫酷的悟空，你將本領展示給眾人，別人要學，你又不肯教，必將自招禍事。歷史上、職場中諸如此類樂極生悲、惹禍上門的事件也是不少的。
2.自己得了紅眼病
如果自己覺得心急眼熱，這實則是內心在提醒你要加油了，而不是告訴你真失敗。一個人要有自信，相信自己一定行，別人能做到的自己也能做到，這是一個成長的機會，而不是抱怨的苦酒。
在這個心態上，多學習優秀者的長處，檢核改善自己的方法技能，先對標后趕超。
在紅眼病的背后，是人心的奇妙，管理的深邃，看到了人力資源管理的學無止境。
