人力資源負責根據公司的人力資源需求計劃，組織各種形式的招聘工作，收集招聘信息，進行人員的招聘、選拔、聘用及配置。對不合格的員工進行解聘。但是涉及到專業人才的具體管理人力資源只能起到輔助作用了。尤其是大型企業，需要依靠全職人才管理的專業人士，這些專業人士配合處理人力資源部的相關工作。
這些人才管理的專業人士創建了評估領導才能的流程，并且制定了隨著時間的推移，可以提升領導才能相關策略。例如，通用電氣公司的人才管理人士在公司和業務單元層面，如填補關鍵崗位，確保公司的平穩連續性，驅動全公司審查過程，開發經理們可以用來指導自己事業的工具等方面都起著重要作用。
理論上，這一方法是完全講得通的。擁有優秀的人才是強制性戰略，把工作交給一個由專家組成的集中團隊，應該確保這個團隊的做法是正確的。功能集中也確保全面、客觀的反應人才景觀（克服“簡倉隱***才”的問題），使得實施解決方案更簡單，例如跨越組織的領導力的培訓，并且可以獲得交付成本效益。
不幸的是，過去十年的對集中化人才管理的調查結果好壞參半。根據2013年CEB的研究，“只有四分之一的人力資源組織可以有效的整合他們與公司戰略目標一致的人才管理實踐……”同樣的，2012年安永機構（EY）對全球將近600家企業的高管的調查發現，人才管理機制通常衡量簡單的事情（例如員工穩定性），卻忽略其他對組織成功重要的因素（例如有著合適技能的合適的人是否做著合適的工作）。
在數十家關于人才管理方面的公司的工作經驗來看，這些好壞參半的結果至少有兩條原因。
1.在于獨立專業的人才管理人士的到來，最好的情況是，帶來過于復雜人才的過程，令人難以理解；最壞的情況是給管理者帶來困惑。任何時候當一個機制成為具有協議、會議、證書等一個職業時，它們就開始形成自己的語言，這種語言只有內部人士才能明白。例如，就在去年，人才發展協會，一個關于人才發展的專業協會，出版了一項研究，這項研究提出了可能對一些組織很重要的關于人才發展的15項核心機制以及24項輔助機制。即使人才管理專家他們自己也可以記住和實現這些功能機制，幾乎可以肯定，管理者們發現這些機制比有用更混亂。
2.在于中心機制的出現使得管理者太容易放棄他們自己的責任，不再為他們的企業培養和獲得正確的才能。在太多企業中，管理者如何應對人才對于他們個人的評級或補償沒有任何影響。他們所需要做的就是填寫審查表格，參加會議，假設人力資源可以確保員工的問題可以得到解決。如果事情未不到解決，他們就會將責任歸咎到人力資源部，盡管事實是他們在評估和發展自己的人才方面處于一個更好的位置。
應對這些傾向并不容易，但是這樣做在組織績效上會產生巨大影響。高知特是一個很好的例子，高知特企業是信息技術、咨詢、業務外包流程服務領域的領先供應商，總部設在新澤西，高知特一直是世界上最受尊敬以及增長最快的企業，在過去的五年中營業收入翻了一番，新增了超過100000名的員工。
為了維持這一軌跡，管理將近有25萬名員工的公司，CEO弗朗西斯科·D·索薩為每一個領導工作的關鍵因素都建立了一個高績效領導通道。因為弗朗西斯科·D·索薩希望高知特的每一個領導成長的都比公司迅速，他與公司的兩位高管以及首席人力官召開月會，審核管理人才以及全面領導通道的進展。他們還會定期評估人才發展是否與公司的戰略目標一致。他們審核新晉高級領導人在業務領域的高層變動，誰將被發展成為領導？在領導層仍然存在的領導差距在哪？用什么來彌補這些差距？卡羅爾·科恩，在執行能力以及全球領導力發展機制方面起著領頭作用。他領導這些會議并且引導制定戰略的人的決策、投資以及組織見解的談話，但是決策是由CEO以及他的團隊制定的。
由于高管團隊不是唯一關注這一問題的一方，高知特還通過管理等級制度推動人才責任制。為了做到這個，公司創建了一個簡單的人才評論檔案制度，管理者可以使用這個人才評論檔案之每年對潛在的領導進行審核。例如，基于他們的職業興趣、流動性以及動機，這個文件會詢問管理者的直接下屬與高知特定義的領導的差別，以及每一個直接下屬未來的角色可能是什么？通過這個這樣一個簡單的、企業范圍的人才快照的機制，領導們可以在一年內計劃有針對性的發展和職業變動。高知特的管理人員不能將他們管理人才的職責轉移到人力資源方，他們希望擁有這樣的職責。
人力資源部門有其存在的作用，但是管理人才的職責則需要另一個制度。
