職場上有一個35歲現象，很多企業職務招聘信息上，都會寫“年齡要求35歲以下”。
前段時間，著名的企業軟件公司甲骨文裁員，將這個公司再一次推到了輿論風口。
為什么，一個企業裁員再正常不過了，但甲骨文這一裁就是900人，而且都是來自各名校的精英，絕大多數都在37歲左右。
華為的“技術員35歲以上要離職”并不是個例，事實上，據資深HR透漏，清退35歲以上的基層員工，早已是互聯網企業、科技企業的普遍潛規則。
所以在35歲之前，很多人所面臨的問題是：要么成長，要么淘汰。
1、寫字樓里如青樓，不許樓里見白頭
有資料顯示，亞馬遜員工平均年齡31歲，谷歌員工平均年齡30歲，臉書員工平均年齡28歲……
華為員工的平均身體年齡為30.1歲，百度為29.2歲，騰訊最年輕為28.9歲，最大的是阿里巴巴，員工平均身體年齡32.2歲。
所以許多人都在奇怪，那些35歲以上的人都去哪了？
先不要著急噴企業裁員，即便企業不裁員，員工是否就能安心工作一輩子？或者既然大企業頻繁裁員，是否中小企業就會好一些？
據美國《財富》雜志報道，美國大約62%的企業壽命不超過5年，中小企業平均壽命不到7年，一般的跨國公司平均壽命為10~12年，世界500強企業平均壽命為40~42年，1000強企業的平均壽命是30年，只有2%企業存活達到50年。而日本企業的平均年齡是30年，大企業的平均壽命是58年。
有數據稱，中國企業的平均壽命是3.9年，中國500強企業的平均壽命是10年。而《財富》雜志的數據是，中國中小企業的平均壽命僅2.5年，集團企業的平均壽命僅7~8年，每年倒閉的企業約有100萬家。
所以那種一直待在同一家公司，甚至待在同一行業的想法，已經越來越難實現了。
變化和成長，已經是必須面對的問題。
2、工作的目的是什么？公司的目的是什么？
甲骨文裁員事件鬧得沸沸揚揚，一時輿論迭起，各種分析都有。
一種是從甲骨文公司經營角度，分析其缺乏各種問題。
一種是從被裁員工的角度，分析這些員工能力低下、工作貪圖安逸。
據說甲骨文裁員后，許多大型的互聯網公司紛紛向這些被裁員工拋出橄欖枝，但他們其中的多數人甚至連第一輪面試都未能通過。
簡而言之，企業缺乏創新，員工缺乏創造力。
事實上，這也是多數企業面臨的批評困境——當你好的時候，怎么都好，一旦你的經營情況出現困境，那么問題就會顯露出來。
所以我們問一個問題：公司的目的是什么？工作的目的是什么？
如果你問一個創業者或管理者，或者面試時問一個普通員工，可能會得到很多答案，比如理想、風險、社會精神、學習、成長等。
然而真正的本質答案都是而且只是一個：賺錢。
其余的不過是附帶的。
當然不排除有個例存在，但企業不是福利機構，我們工作也不是為了發泄多余的精力，競爭永遠存在。
所以面對競爭和裁員，有些人會說：
“我為公司兢兢業業做了這么多年，怎么能這么對我……”
“干了這么多年，公司怎么能沒一點感情……”
“我不甘心，我對公司忠心耿耿……”
企業和個人靠什么賺錢？
創造價值。
感情很重要，但不要只談感情，保持持續高效的創造力，才是企業生存和個人成長所必須的。
3、終身創造力，終身工作
看到“終身工作”這句話，許多人會不高興，或者不認同。
沒關系，對于很多人來說，攢夠了錢，實現水果自由、旅行自由、家庭教育自由……這就是終身目標。
但是，很不幸，這個目標對于多數人來說很難實現。
在美國連續上榜36周的大熱的暢銷書《鄉下人的悲歌》中，作者J.D. 萬斯講述了其家鄉的故事。萬斯出生于美國“鐵銹地帶”（類似于中國的老工業區）一個小鎮，在20年前，那里的人們依靠在鋼鐵廠上班，就能輕松過上中產的生活（有車、有房、有狗），然而十多年過去，他們發現之前的工作模式已經很難滿足他們的生存需求。
所以萬斯說：美國白人工人階級已經成為最絕望的群體。（甚至比美國的少數裔更絕望。）
35歲，距離退休年齡還有30年左右，你所需要擔心的不僅是35歲能有多少競爭力的問題，而是在未來的二三十年，這些競爭力還能支撐你多久？
有報道說：
日本正在打造“終身不退休社會”，有807萬65歲以上的高齡者仍在工作中，這個數字已經連續十多年增長，其中，男性的就業率為31.8%，女性為16.3%。高齡者在總體的就業人口中占到了12.4%。日本政府2019年5月15日發布了旨在確保有意愿的老年人能工作到70歲的《高年齡者雇用安定法》修正案概要。作為企業的選項列舉了7項內容。修正案除要求企業將退休年齡延長至70歲外，還將推動實現赴其他企業的再就職和創業支援。企業必須作為努力義務來采取行動。如果65歲至70歲也能參與工作，60-69歲一代的就業率將提高，同時有望產生經濟效益。
終身工作這個詞或許不會讓人怎么愉悅，但事實是，那些希望過得舒服的人，往往得不到自己想要的生活。
保持終身創造力，已經成為一項必備的生存技能。
在《終身創造力》中，為惠普、殼牌、思科等公司提供培訓的導師斯科特·科克倫，提出了三個問題：
1. 為什么偉大的公司不能一直偉大？
心理學上將不能換種角度思考或者創新方法解決問題稱之為認知剛性（Cognitive regidity）。所有人在某時某刻都會“患上”認知剛性，不過是程度深淺的區別。輕度的認知剛性會導致固執己見，即便有充足的證據顯示此人認知有誤也無法使其改變觀點。
而當認知剛性嚴重到一定程度甚至會導致反社會傾向，從而對自身以外的人喪失同理心。令人啼笑皆非的是，在某一領域越是專業的人，越難從新的角度去看問題。有些人將這一現象稱為“經驗專制”。沉迷于已知世界里故步自封，付出的將是停止更新現有知識體系的代價。
2. 如何提升自我認知，建立創造力思維模式？
身份認知是我們潛意識里如何看待自我的思維模式。從有自我意識以來（多數心理學家認為這一漸進過程發生在一到三歲間），我們一直在試圖定義自己到底是誰。
例如青春期時，我們通常將父母視為敵人，但到了成年，他們就變成了我們的英雄。但越是長大，我們就越是要將現實融入我們所創造出的那個故事，并不是因為這樣會使我們開心，而是在我們的認知里這樣才是正常的。我們會發現熟悉的情節令我們感到安心，即便并不是一個令人愉快的故事。發現以及保持真我是激發個人創造和職業潛能所必經的轉變。
3. 培養創造力思維的方法有哪些？
⑴頭腦風暴
針對隨機選出物體特性、功能以及假設“靈魂”的研究也使我們有機會進入創造者的思維模式，看看他們是如何利用現有這些極端抽象但又非常實際的條件進行創造。當我們創造某樣東西時，我們賦予它特質及功能，并且在某種程度上體現了我們自身的一部分精神。真正的創造人全身心熱愛自己的作品，也正是源于這種熱愛，才使他們有了創作的動力。
⑵案例分析法
案例分析價值重大，他們為學生和專業人士提供機會積累經驗，樹立自信。他們在接手案例時，知道這些公司都成功克服了困難，因此無論看上去多么棘手，最后也一定能找到辦法。案例分析結束，無論他們再遇到真實情況下的什么問題都一定會更加的從容。
⑶諷刺與創新
為了更好地利用諷刺激發自己和他人的創造力，我們必須首先避開憤怒、侮辱以及防御型的諷刺。對提出有建設性意見的人回以諷刺只會挑起沖突。但假如雙方是相互信任的關系，一句玩笑性質的調侃則會產生完全不同的效果。在這么多年培訓高管期間，我就曾運用調侃不但打破了高度緊張的僵局，還促使團隊和個人萌生了許多創新想法。
⑷藝術性活動
有文章認為，一些類似于即興表演、畫畫、音樂等藝術性活動能夠激發商業行為中的創造性。研究表明“這些藝術活動猶如推動公司高管展示、提高、激發創意的引擎”。雖然將一大批商業人士聚集在一起從事畫畫或者彈鋼琴這樣的藝術活動看起來已經是過時的風尚，但現在卻有越來越多的公司開始進行嘗試。
