論是在組織內部，還是在個人身上，創新能力或者說創意并不是一種天賦，也不是一種產品。而應該是一種思維的方式。而且，它是可以訓練的。或許真的就No zuo no get√。
人人都有創造力
聽到“創意”或者“創新能力”或者“創造力”時，一般人都會認為這些這應該是特殊的人類所擁有的特殊的天賦。例如雕塑家、畫家或者音樂家舞蹈家；要么就是設計公司里的那些古怪的家伙；和那些公司里設計部門的古怪的家伙；要么，留給CEO去做吧。
而且，你看，有的公司甚至還設了CAO（首席創意官）呢。
自己么，非但沒有這個天賦，公司也不需要自己去做創意構思。所以可以安安心心按部就班朝九晚五過著平凡的生活。
大家都誤會了！
Kelley兄弟把這種誤會看成“創意謬見”。他們認為人人都有無盡的創意潛能，只不過有！待！開！發！
Tom Kelly：創造力就是運用你的想像力、天生的能力去開發出一些新鮮的、新的甚至是突破性的一些創意。另外一種方式就是，你可以看到一些其他人通常看不到的、獨特的東西。
因此，它不僅是“古怪的家伙們”的事。它遠遠比人們通常認為的“美學”領域更為寬泛，它無處不在。無論身在何處，只要有機會想出新點子，新解決方案或者新方法，創意就在起作用了。
比方出門，到底是步行更有創意，還是腳踏“風火輪”更有創意？或者乘公交車？火車？還是開車才顯得更創新呢？
Tom認為，并不是出行的方式能顯出創意來。但你可以選擇和平時不一樣的方式出門，例如你平時是開車，偶爾可以選擇乘火車。可能路上的時間會增加，但你會遇到一些平時遇不到的人，看不到的事情，激發自己的創意。
但未必人人都有自信
創新自信是Kelly 兄弟（David Kelley&Tom Kelley）在IDEO經常提到的概念。
這家公司曾經幫助超過3000家公司把突破性的理念引入市場——從蘋果公司的第一代電腦鼠標，到全球最大的醫療器械公司美敦力的新一代手術器械，再到The North Face中國旗艦店清新的品牌戰略。
它們并不是為這些公司設計一件產品，或者一套解決方案，而是啟發人們轉換到新的創意思維模式。它不是一家設計公司，而是一家創新公司。
因此，IDEO經常被人調侃為“全球頭腦風暴公司”。
Tom Kelley：無論你的工作領域是醫療、法律、商務甚至，科學，所有的人都需要一種能力：創意自信。這種自信就是相信自己擁有改變周圍世界的創新才能，堅信自己所做的工作必有所成。
Kelley兄弟認為創意能力并非少數幸運兒的天賦異稟，而是人類思想與行為的天然組成部分。而這種成竹在胸的創意自信，就是創新的核心。
這種自信，并不是說要搬到硅谷才能獲得。也不需要真的去David Kelley創建的斯坦佛大學設計學院才能學習到。
只要稍加實踐和鼓勵，人們的想像力、好奇心和勇氣就會快速刷新。
著名心理學家、斯坦福大學教授阿爾伯特·班杜拉（Albert Bandura）曾說，信念體系影響著人的行為、目標和觀察力，那些自信能推動變革的人往往更有執行力，更有可能達到目標。班杜拉把這種信念稱為“自我效能”（self-effcacy）。具有自我效能的人視野更開闊、更勇于嘗試、耐力更持久，面對失敗也會表現出更強的恢復能力。
Tom Kelley：特別是在企業環境中，如果要看一個員工是否真的具有創意自信，不是他們自己是不是真的感受到自己很有創意，而更多地是要看到他們是不是能夠落實到自己的行為。看他們是不是更愿意去接受一些大型的、具有挑戰的風險性的項目。特別是在他們遇到一些阻力和困難的時候，他們是不是具有這樣一個持之以恒的毅力去堅持走完這段路。
如何獲得自信心
在中歐商學院的關于“創新自信力”的演講中，Tom Kelley說：構成創新自信力的元素非常多。
首先，構建同理心至關重要。
在21世紀，只有科技本身是不夠的，還要有足夠的洞察和參與。幾年前，一家名為Oral B的公司找到IDEO，想要開發一款兒童牙刷。這家公司想當然地認為他們坐在電腦前就能將產品設計出來。但是，構建同理心是需要從外界，也就是從市場和用戶那里尋找答案的。在此之前的所有兒童牙刷都有一個共同點：大家理所當然地認為兒童的手比大人的小，所以只要設計出更細更小的牙刷就足夠了。然而通過近距離觀察兒童的刷牙習慣，他們發現兒童在刷牙時會握緊拳頭，并不需要更小更細的牙刷，相反，更大更粗的牙刷會更方便他們握在手上。
構建同理心并不是因為這一件好玩的事，而是因為它會對你的業績增長有著實實在在的幫助。
另外一點，則是打造學習型組織。
公司的專業能力的確重要，然而在快速發展變化的21世紀，更重要的是你具備多快的學習和反應能力。不管是中國還是其他國家的企業，許多管理者擁有的專業知識已經過時了。所以，公司里一定要具備一些學習型的員工——他們擁有極大的好奇心，閱讀廣泛，每天都在吸收大量的信息；更重要的是，學習型的員工要擁有傳授者的一面：當他們吸收了許多知識時就變得十分活躍，迫切地與其他人一起分享。公司擁有這樣的員工，就如同在煮一鍋菜時充分地攪動使配料充分融合，新的知識和信息會在組織內部充分地流通。我們必須謙遜地意識到，無論個人或者公司的知識儲備是有限的，所以需要跨地區、跨領域、跨界地去學習其他人的做法，并將學到的內容轉化為自己可用的方法。
不僅如此，有時我們也需要跨年齡地去學習。相信很多人在工作中都會有自己的導師，現在我們也需要“反向導師”的角色，他們可能比我們年輕5歲、10歲甚至20歲。這些“反向導師”認為自己是更為受惠的一方，但是我卻覺得自己受益匪淺——在與他們的交流中，沒有什么問題是愚蠢的，他們能夠幫助我緊跟時代。“反向導師”在學習型企業中是個非常重要的組成部分。
創新自信力所涵蓋的元素很多，但是如果能夠從構建同理心、觀察人們的行為開始，如果能夠打造學習型組織，讓新知識不斷在企業中流通，那么你在培養和鞏固創意型企業文化的過程中就邁出了重要的一步。
創意的流通才是關鍵
在商業領域，創意表現為創新。例如谷歌、Facebook和Twitter等公司，它們都曾經釋放了員工的創意，改變了世界。
Tom Kelley：在大公司里，創新的變化相對小公司來說，后者肯定會比較明顯一些，也會比較快。但是，另外一點來說，大公司掌握的資源也是比較龐大的，特別是在研發方面。它們可以承擔的投入會比較高一些。
不過就像《創新者的窘境》一書里所提到的，往往就是那些看上去管理良好，曾經是行業內最好的公司，卻在未來會面臨創新的窘迫，成為落后的公司。例如微軟等。
它們并不是害怕創新，而是害怕創新的冒險會損傷自己現在的業績。
Tom Kelley：當你做一些新的嘗試和舉措的時候，肯定會有冒險，肯定是具有一些風險的。這是非常自然的。特別長期來看，也特別是在企業的環境中。我并不擔心以創造力為驅動的這種創新的氛圍會導致冒險。我更多地是擔心那些企業組織中對于當前快速變化的、美妙的世界還是采取一種無動于衷的，或者中庸的態度。這種態度才是具有潛在風險的，才是危險的。正是一些小的失敗才會一步步把你引導到一邊學習一邊完善的結果上去。
說起來，谷歌的20%的時間曾經讓人們羨慕不已。它曾經為谷歌創造了無數的好點子。比如Gmail。不過，據說從2012年開始，谷歌的工程師需要得到經理的允許才能使用這個自由時間。還是據說，考慮到團隊績效考核排名，目前大部分經理都不會批準團隊成員從事"20%時間"項目。
官僚主義，可以殺死創意，這似乎是更古不變的真理。
因此，在組織內部，如何讓創意暢通地在高層與普通員工中流轉，可能才是真正的問題。
Tom Kelley：當一家公司逐漸變大，走向一個規模化的方向之后，組織架構和層級也是需要一步一步地建立起來的。這是大公司必然的發展。當然在這樣的組織架構里，在頂部有CEO，他們是需要有決策力，有自己的權威，有自己的權力在。特別是對這樣一些大型企業來說，越往上越高層的領導人，他們也是非常清楚，有創造力的想法和點子，不會只是從他們這里來。我們需要確保，有高層領導的權威在，同時也要確保好的創意和信息不斷地企業內部滲透進去，而且能夠不斷地流通。而且，這個創意不但是自上而下，而且需要跨部門的。無論是研發團隊，還是市場傳播團隊，還是工程技術等都要融會貫通。所以只要確保創意能夠不斷地進入流通，公司的規模其實已經不是那么重要了。
聽上去，似乎很難，也有些“有用的廢話”的感覺。不過，你可以把它看成一次頭（xin）腦（ling）風（ji）暴（tang）——畢竟這是IDEO和Kelley兄弟一直以來擅長的——嘗試某天改變一下自己的出行方式。
現實世界其實并不就是No zuo no die，往往可能出現的是No zuo you will die。
