隨著畢業季的來臨，各企業也將迎來新生力量。然而，職場新人想完全融入企業并非易事。這不僅考驗新人們的融入能力，也考驗著企業的容納度、企業管理者的協調組織能力和老員工的包容心。如何處理好新老員工間的矛盾，讓新員工與老員工同心協力，成為企業管理者不得不面對的問題。

　　新人的尷尬

　　搬水復印文件是分內事嗎

　　“搬水?復印文件?收包裹?這些都是我的分內事嗎?”去年7月從西南大學新聞學專業畢業后，黃勝進入重慶一家宣傳公司，負責企劃宣傳工作。與許多充滿期待的大學畢業生一樣，黃勝鉚足了勁打算大干一場，但沒過多久，這份來之不易的工作卻讓他打起了退堂鼓。

　　黃勝介紹，辦公室一共有8個人，除自己外，其他都是“老資格”。“我性格還算外向，本以為能很快融入他們，沒想到卻挺難。”黃勝說，第一次有前輩讓自己去樓下搬一桶純凈水上來時，他爽快地答應了。但后來他漸漸發現，差遣自己做事的人越來越多，有時是為部門領材料，有時是幫大家取快遞……“大多都是跑腿的事。剛開始我覺得沒什么，時間久了心里多少有些不舒服，就不愿意再干了。”黃勝說。

　　后來，黃勝無意中聽到了同事們的議論：“新人就是新人，跑跑腿還老大不樂意”“我們年輕時還不都是這樣過來的……”黃勝覺得不解，到底是自己不懂規矩、眼高手低，還是這里的環境不適合自己?

　　同為職場新人，重慶姑娘鐘媛遭遇的卻是另一種尷尬。“剛開始，我覺得同事們還不錯。但自從我被領導表揚了幾次后，好幾個人的態度就冷了下來。”鐘媛告訴商報記者，感覺幾位老員工就像約好了似的，把她當成了“陌生人”，“中午吃飯不主動叫我，下班時也很少打招呼，尷尬極了”。黃勝和鐘媛的遭遇并非個案，不少職場新人都在為如何融入企業、如何獲得老員工的支持和信任而頭痛。

　　雙方的矛盾

　　老員工對新人要求苛刻

　　“有活力、有張力的新鮮血液，給企業帶來的不僅是蓬勃朝氣與工作熱情，還有新知與創新力。但人員變化的同時，也會帶來組織結構上的改變，所以必然需要一個適應過程。”昨日，重慶大學工商管理學院教授廖成林在接受商報記者采訪時表示，“適應”的源頭在于對企業的理念、規劃、文化等的理解，“理論上稱為 文化的融合與沖突 ，如能處理好，客觀上的不協調就只是暫時的問題”。

　　站在老員工的角度，廖成林分析說，這種“不協調”往往與思維吝嗇、處事習慣、包容性等掛鉤。“在一個組織內待久了，難免會形成些 慣性思維 ，對人對事的評價標準會因評價對象的不同而產生差異。尤其是對一些新員工，由于溝通與理解程度有限，前輩們的要求似乎更苛刻。”廖成林表示，這就需老員工對新人多多包容，“新人畢竟是新人，即使有做得不到位之處也屬正常。例如，多看他們的可愛之處而非缺點，多用開放的態度去了解新人而非固步自封，多調整自己的心態以避免觀念落后等”。

　　環球人力資源智庫首席顧問彭俊峰則向商報記者表示，有時候，企業出現老員工“欺負”新員工的行為，多出于老員工潛意識中的自我保護。“尤其是新人業務熟練程度漸漸迎頭趕上后，就不僅僅是行為習慣的沖突了，可能會讓老員工在不經意間形成防備心理，甚至可能出現 抱團 維護利益的情況。”彭俊峰說。

　　新人不理解企業價值觀

　　在人民大學MBA講師石立平看來，價值觀是沖突產生的內因所在。

　　“在一些公司，老員工會把各類資源牢牢握在手上，不愿教給新人。而新人有時缺乏謙虛的態度，不懂得主動、虛心請教，一來一往，矛盾就形成了，甚至會造成兩敗俱傷的局面。”石立平說。

　　石立平表示，“價值觀”是一個企業維系人心的重要因素，新老員工的工作背景、經歷、工作年限等存在差異，對企業價值觀的理解便有不同，這就帶來了不和諧的因子。“大部分老員工早已適應了企業文化與價值觀，對此比較認同，做起事來相對較為務實。新員工往往帶著試探甚至懷疑的心理去探索一個新環境，初來乍到，內心尚未完全安定下來，在職業規劃上更偏理想化、感性化，帶有一種 初生牛犢不怕虎 的冒險精神。”石立平說。

　　支招

　　以老帶新

　　化解沖突實現雙贏

　　老員工有能力、有經驗、有積淀，新人有新知、有沖勁、有創新，如何讓新老合理搭配，發揮各自的最大優勢，推動企業運轉?

　　“這就需要領導者打點好企業的 平臺 作用，在中間扮演好牽線搭橋的橋梁角色。”重慶大學工商管理學院教授廖成林指出，現在，入職培訓和歡迎儀式成為不少企業在引入新人時的“保留節目”。這樣做，可以讓新老員工在最短的時間內對彼此留下第一印象，是個不錯的選擇。

　　對此，人民大學MBA講師石立平也表示贊同。“不過，這些教育培訓、迎新活動并非制度性的，更不是口頭說說、文字打印出的平面內容，而是實實在在能夠打動人心的東西。”石立平表示，這才能讓新員工從內心深處自愿接受企業文化。

　　廖成林還表示，除了一般的基礎性內容介紹，企業不妨將公司的價值觀、經營理念、精神內核等，用真實案例的形式介紹給新員工，這樣更能打動人心。“現在有些入職培訓，說了上半句別人就知道下半句，實在難以讓員工從內心接受。應該少一些說教，多一些實實在在的詮釋。”廖成林表示。

　　環球人力資源智庫首席顧問彭俊峰則建議，企業不妨采用“以老帶新”的方法，既可以增加新員工和老員工的接觸機會，也可促進新人盡快成長起來。“企業可以采用導師制，成功培養一個新人，就給予導師一定獎勵，以激勵機制促成二者融合。”彭俊峰說。

　　石立平建議，還可把這一方式延展進老員工的考核中，“例如在考察一位老員工的業績時，不妨把對新人的培養情況也列入考核項目中。在審查一位部門主管的晉升資格時，不妨看看整個團隊的成長情況，尤其是新人的進步。畢竟，新人的進步程度，也在一定程度上反映出了主管的領導能力。”

　　廖成林還提醒說，企業需要從思想上廢除“論資排輩”的固有觀念，形成公開公平的人才選拔機制。“不單單以年齡和閱歷來選擇人才，而要多從基礎能力、實際效果等出發，培養完整的 老中青 機制，給每個人同樣的機會。當人人都有被選擇的可能性時，期待值就上來了，局面也可以隨之得到控制。”廖成林說。